도요타는 생산 예측을 멈추기 위해 슈퍼마켓 진열대를 모방했다

20세기 중반의 대량 생산, 그중에서도 도요타 자체의 초기 운영은 푸시 논리로 돌아갔다. 각 공정은 수요 예측에서 도출한 일정에 따라 부품을 만들고, 다음 공정이 아직 그것을 사용할 준비가 되었든 아니든 앞으로 넘겼다. 예측이 틀린 곳마다 어떤 곳에서는 재고가 쌓이고 다른 곳에서는 부족해졌으며, 오류는 라인을 따라 내려가면서 더 커졌다. 첫 공정에서의 작은 빗나감이 몇 공정 뒤에서는 큰 빗나감으로 연쇄될 수 있었다.

미국의 슈퍼마켓을 연구하던 도요타의 산업 엔지니어 다이이치 오노는 이미 대규모로 작동하고 있는 다른 메커니즘을 발견했다. 진열대는 고객이 실제로 물건을 집어 간 뒤에야 다시 채워지며, 고객이 얼마나 원할 것인지에 대한 예측으로 짜인 고정 일정에 따라 채워지지 않는다. 아무도 며칠 앞서 쇼핑객의 행동을 예측하려 하지 않았다. 매장은 그저 방금 일어난 일에 반응했을 뿐이다.

오노는 바로 그 논리를 1953년 도요타의 주력 공장 기계 공장에서 공장 현장에 이식했다. 각 생산 단계는 앞 단계의 '고객'으로 취급되어, 실제로 소비한 만큼만 부품을 당겨올 수 있었고, 더 생산하라는 신호로서 라인을 거슬러 이동하는 물리적 카드, 즉 칸반이 이를 알렸다. 이제 모든 공정은 하류 수요의 예측으로 짜인 일정 대신, 한 단계 떨어진 곳에서 일어난 실제 소비에 반응했다.

흐름을 뒤집었다. 각 공정은 다음 공정이 소비하는 만큼만 부품을 당기고, 칸반 카드로 신호를 받으므로 어떤 단계도 예측하지 않는다. 실제 소비에 반응할 뿐이다.

푸시 생산에서는 각 공정이 다음 공정의 필요를 예측해야 하며, 오류는 하류로 갈수록 커진다.

칸반 풀 신호는 한 단계 떨어진 곳에서 실제로 관찰된 소비에 반응하므로, 틀릴 예측 자체가 없다.

각 인계 지점에서 예측을 없애면 누적 오류가 사라져 재고를 낮출 수 있고 불일치를 즉시 감지할 수 있다.

어떤 다단계 프로세스에서든 각 인계 지점의 예측을, 다음 단계가 방금 소비했다는 신호로 대체하여 누적 오류를 없앨 수 있다.

풀 시스템은 결함 시 멈추는 자동화인 자동화(지도카)와 함께 도요타 생산 방식의 두 가지 창립 기둥 중 하나가 되었으며, 도요타가 푸시 기반 경쟁사보다 훨씬 적은 재공품 재고로 운영하면서도 공급-수요 불일치를 재고가 여러 공정 하류에 쌓인 뒤가 아니라 발생한 지점에서 즉시 드러낼 수 있게 했다.