Toyota kopierte Supermarktregale, um die Produktionsplanung per Prognose zu beenden

Die Massenfertigung Mitte des Jahrhunderts, einschließlich der frühen eigenen Betriebe von Toyota, lief nach Push-Logik: Jede Station fertigte Teile nach einem Zeitplan, der aus einer Bedarfsprognose abgeleitet war, und gab sie weiter, unabhängig davon, ob die nächste Station sie bereits verwenden konnte. Wo immer die Prognose falsch lag, stapelte sich an manchen Stellen der Bestand, während er an anderen knapp wurde, und die Fehler verstärkten sich, je weiter sie die Linie hinunterliefen – ein kleiner Fehlbetrag an der ersten Station konnte sich mehrere Stationen später zu einem großen auswachsen.

Beim Studium amerikanischer Supermärkte bemerkte der Toyota-Industrieingenieur Taiichi Ohno einen anderen Mechanismus, der bereits im großen Maßstab funktionierte: Ein Regal wird erst wieder aufgefüllt, nachdem ein Kunde tatsächlich einen Artikel entnommen hat, nicht nach einem festen Zeitplan, der aus einer Prognose darüber erstellt wurde, wie viel Kunden voraussichtlich wollen würden. Niemand versuchte, das Verhalten der Einkäufer Tage im Voraus vorherzusagen – der Laden reagierte einfach auf das, was gerade geschehen war.

Ohno übertrug genau diese Logik ab 1953 in der Maschinenwerkstatt des Toyota-Stammwerks auf die Fabrikhalle: Jeder Produktionsschritt wurde als „Kunde“ des vorherigen Schritts behandelt und durfte Teile nur in dem Maße abziehen, wie er sie tatsächlich verbrauchte, signalisiert durch eine physische Karte – das Kanban –, die als Auslöser für die Fertigung weiterer Teile die Linie zurückwanderte. Jede Station reagierte nun auf den realen Verbrauch eine Station entfernt statt auf einen Zeitplan, der aus einer Prognose des nachgelagerten Bedarfs erstellt worden war.

Der Fluss wurde umgekehrt: Jede Station zieht Teile nur ab, wenn die nächste sie verbraucht, signalisiert durch eine Kanban-Karte, sodass keine Stufe eine Prognose erstellt – sie reagiert auf den realen Verbrauch.

Push-Produktion erfordert, dass jede Station den Bedarf der nächsten Station prognostiziert, und Fehler verstärken sich stromabwärts.

Kanban-Pull-Signale reagieren auf den realen, beobachteten Verbrauch eine Station entfernt, sodass es keine Prognose gibt, die falsch sein könnte.

Die Beseitigung von Prognosen an jeder Übergabestelle entfernt den sich verstärkenden Fehler und ermöglicht niedrigere Bestände sowie die sofortige Erkennung von Abweichungen.

In jedem mehrstufigen Prozess lassen sich Prognosen an jeder Übergabestelle durch ein Signal des nächsten Schritts ersetzen, dass er gerade verbraucht hat, wodurch sich der sich verstärkende Fehler beseitigen lässt.

Das Pull-System wurde neben Jidoka (Automatisierung, die bei Defekten anhält) zu einer der beiden Gründungssäulen des Toyota-Produktionssystems und ermöglichte es Toyota, mit deutlich weniger Umlaufbestand zu arbeiten als push-basierte Wettbewerber, während Abweichungen zwischen Angebot und Nachfrage sofort an der Stelle sichtbar wurden, an der sie auftraten, statt erst, nachdem sich Bestand mehrere Stationen stromabwärts angesammelt hatte.