丰田借鉴超市货架，停止预测式生产

上世纪中叶的大规模制造，包括丰田早期的生产，都采用推动逻辑：每个工位根据需求预测制定计划来生产零件，并向前传递，不管下一工位是否准备好使用。只要预测不准，库存就在一些地方堆积，而在另一些地方短缺，而且误差沿生产线逐级放大——第一个工位的小偏差，可能会在几个工位之后变成大问题。

通过研究美国超市，丰田工业工程师大野耐一发现另一种机制已在规模化运作：货架只在顾客实际拿走商品后才补货，而不是根据对顾客预期需求的预测来按固定时间表补货。没有人试图提前几天预测购物行为——商店只是对刚刚发生的事情做出反应。

大野耐一从1953年起在丰田总装厂机械车间开始应用这一逻辑：每个生产步骤被视为上一步骤的“顾客”，只允许在实际消耗时拉动零件，并通过一张实体卡片（即看板）沿生产线反向传递，作为生产更多零件的触发信号。每个工位现在都对真实的一步之遥的消耗做出反应，而不是依据对下游需求的预测制定的计划。

颠覆了流程方向：每个工位只在下一道工序实际消耗时拉动部件，通过看板卡片发出信号，因此没有哪个工位需要预测——它只对真实消耗做出反应。

推动式生产要求每个工位预测下个工位的需求，而误差在下游会累积。

看板拉动信号对一步之遥的真实可观察消耗做出反应，因此没有需要预测的东西。

在每次交接时消除预测，就消除了累积误差，从而可以降低库存并立即发现不匹配。

在任何多步骤流程中，用下一步骤刚刚消耗的信号来取代每个交接点的预测，从而消除累积误差。

拉动系统与自働化（自动化遇缺陷即停）一起，成为丰田生产系统的两大支柱。这使丰田能够以比推动式竞争对手低得多的在制品库存运行，并在供需不匹配发生的当场立即发现，而不是等到库存在下游几个工位堆积之后。