トヨタはスーパーマーケットの棚を模倣して生産予測をやめた

20世紀半ばの大量生産は、トヨタ自身の初期の操業を含め、プッシュの論理で動いていた。各工程は需要予測から導かれたスケジュールに従って部品を製造し、次の工程がまだそれを使う準備ができていなくても前へ送り出した。予測が外れた箇所では、ある場所では在庫が積み上がり、別の場所では不足し、誤差はラインを下るにつれて複合していった。最初の工程での小さなずれが、いくつか先の工程で大きなずれへと連鎖し得たのである。

アメリカのスーパーマーケットを研究したトヨタの工業技師、大野耐一は、すでに大規模に機能している別の仕組みに気づいた。棚は、顧客が実際に商品を取った後にだけ補充されるのであって、顧客がどれだけ欲しがるかの予測から組まれた固定スケジュールで補充されるのではない。誰も何日も先の買い物客の行動を予測しようとはしておらず、店はただ起きたばかりの出来事に反応していた。

大野はその論理をそのまま工場の現場に移植した。1953年のトヨタ本社工場の機械工場に始まり、各生産工程はその前の工程の「顧客」とみなされ、実際に消費した分だけ部品を引き出すことが許され、それは物理的なカード、すなわちかんばんによって合図された。かんばんはさらに生産するための引き金としてラインを下流から上流へと戻っていった。こうして各工程は、下流需要の予測から組まれたスケジュールではなく、すぐ隣の工程での実際の消費に反応するようになった。

流れを逆転させた。各工程は次の工程が消費した分だけ部品を引き出し、かんばんカードで合図されるため、どの段階も予測を行わず、実際の消費に反応する。

プッシュ生産では、各工程が次の工程の必要量を予測しなければならず、誤差は下流に向かって複合する。

かんばんによるプルの信号は、すぐ隣の工程で実際に観察された消費に反応するため、外れる予測が存在しない。

各受け渡しでの予測をなくすことで複合する誤差が取り除かれ、在庫をより少なくでき、不一致を即座に検出できる。

多段階のプロセスでは、各受け渡しでの予測を、次の工程がたった今消費したという信号に置き換えることで、複合する誤差をなくすことができる。

プル方式は、自働化（欠陥で停止する自動化）と並んでトヨタ生産方式の二つの創設の柱の一つとなり、トヨタはプッシュ方式の競合他社よりもはるかに少ない仕掛品在庫で操業できるようになった。また、在庫が数工程下流に積み上がった後ではなく、需給の不一致が生じたその時点で即座に表面化させることができた。