貝果賣家保羅·費爾德曼把誠實箱變成二十年的誠信審計

費爾德曼原本是國防經濟學家，後來轉行做辦公室餐飲供應商；他於1984年辭去分析師工作，全職賣貝果。他送貨到華盛頓特區周邊的辦公園區，面臨任何高銷量、低利潤供應商都會遇到的同一道算術難題：若在每個送貨點都雇人看管收銀機，或逐一追討個別付款，成本都會高於貝果本身的價值。對一個貝果賣一美元的生意來說，在140家客戶公司各派一名收銀員，永遠不可能划算。

標準做法——上鎖的機器、刷卡機、專人收現——預設顧客不可信賴，並把這個預設計入經營成本。費爾德曼反其道而行：每天早上在辦公室茶水間留下一個開放式現金箱和一疊貝果，午餐前再回來收取箱裡所有的錢，等於在賭偶發偷竊的成本會低於防範偷竊的成本。

費爾德曼每天早上把貝果和一個膠合板現金箱（籃子和咖啡罐都太容易被偷之後才改用）送到公司茶水間，附上一張手寫價目表，然後在午餐前回來收錢和剩下的貝果——沒有收銀機、沒有店員，除了偶爾貼一張打字便條、點名長期少付錢的人之外，沒有任何強制措施。由於他能把收到的錢與拿走的貝果核對到分毫不差，這門生意便成了一場無心插柳、持續進行的白領誠信實驗，橫跨數百家公司、歷時二十年。

把損耗當作經營成本接受，未收到的錢則成為一份即時更新的誠信資料集，且精確到分。

開放式現金箱省去收銀員成本，使生意得以維持。

追蹤貝果數量與收到的錢，可看出付款率與付款模式。

輕度的社會提示（便條、親自送貨）讓誠實度維持在足夠高的水準。

偷竊資料成為免費、持續更新的研究資料集。

當防範成本高於損失時，就接受損失並加以衡量——資料的價值可能高於省下的錢。

到了1990年代中期，這項業務每週向約140家公司送出約700打貝果，整體付款率大致穩定在87%至89%之間。