W.L. 고어는 공장 인원을 200명으로 제한하고 확장 대신 새 공장을 지었다

고어 앤드 어소시에이츠는 1958년 빌 고어와 비브 고어 부부의 지하실에서 출발했으며, 절연 배선과 이후 고어텍스 원단에 대한 수요로 빠르게 성장했다. 대부분의 제조업체는 그런 수요를 뻔한 방식으로 충족한다. 공장을 확장하고, 관리 계층을 추가하고, 또 하나를 추가하는 것이다. 고어의 경영 모델은 의도적으로 그런 것을 하나도 두지 않았다. 직함도, 명령 체계도 없이 '어소시에이트'들 사이의 직접적인 업무 관계와 상호 의무만 있을 뿐이었다.

그 모델에는 내재된 규모 한계가 있다. 한 사람이 머릿속에 담아둘 수 있는 직접적 관계의 수에는 한계가 있기 때문이다. 회사 역사 자료들은 실질적 임계점을 사업장당 약 200명으로 본다. 그 수를 넘으면 어소시에이트들은 서로를 알아보지 못하고 파벌이 생겼으며, 관리자 대신 어소시에이트들이 의지하던 동료 책무 시스템이 조용히 작동을 멈췄다. 대중적인 재해석에서는 이를 흔히 150명으로 반올림하며, 안정적인 집단 규모의 인지적 한계에 관한 후대 연구와 연결 짓는다. 고어 자체 기록에 따르면 첫 분사는 1967년 플래그스태프에서 이루어졌다.

각 공장을 200명으로 제한하고 확장하는 대신 새 공장을 열어, 직접적 관계가 작동하는 규모를 유지했다.

직접적인 동료 책무는 약 200명을 넘으면 무너지므로, 인원을 제한함으로써 이를 유지한다.

새 공장은 문화를 복제하여 신뢰를 희석시킬 위계를 피한다.

규모의 경제를 포기하고 조정 능력을 온전히 유지함으로써 평평한 모델을 지속 가능하게 만든다.

당신의 강점이 직접적 신뢰라면, 그 규모 한계를 단단한 상한으로 여기고 단위를 확장하는 대신 복제하라.

1980년대 중반까지 고어는 거대하게 넓어진 공장 몇 개 대신 29개의 작은 공장과 4,200명의 직원을 운영했다. 1993년까지는 40개가 넘는 공장과 약 6,000명의 근로자를 두었으며, 여전히 전통적인 직함이 없었다. 이는 경영 저술가들이 이제 인간 집단 규모의 한계에 관한 연구와 함께 논하는, 평평하고 이직률이 낮은 문화였다.