W.L. Gore 將各工廠人數上限設為 200 人，並以興建新廠取代擴建

Gore & Associates 於 1958 年從 Bill 與 Vieve Gore 的地下室起家，並因絕緣電線及後來的 Gore-Tex 布料需求而快速成長。多數製造商會以最直接的方式因應這類需求：擴建工廠、增加一層管理階層，然後再加一層。Gore 的管理模式刻意完全不做這些事——沒有職稱、沒有指揮鏈，只有「同仁」（associates）之間直接的工作關係與相互義務。

這個模式內建了規模上限：一個人腦中能容納的直接關係就那麼多。公司歷史記載，實際門檻約為每個據點 200 人——超過之後，同仁開始認不得彼此、小圈圈形成，而同仁賴以取代管理者的同儕問責制度也悄悄失效。坊間流傳的版本常把這個數字四捨五入成 150，並把它與後來關於穩定群體規模認知極限的研究連結起來；但 Gore 自家的紀錄顯示，第一次拆分發生在 1967 年的 Flagstaff。

將每座工廠人數上限設在 200 人，並以開設新廠取代擴建，藉此維持直接關係得以運作的規模。

直接的同儕問責在超過約 200 人後就會瓦解，因此設下上限可保住它。

新廠複製文化，避免階層稀釋信任。

以規模經濟換取完好的協調，讓扁平模式得以存續。

當你的優勢來自直接信任時，就把它的規模上限視為硬性天花板，複製單位而非放大單位。

到了 1980 年代中期，Gore 經營 29 座小型工廠、擁有 4,200 名員工，而非少數幾座龐大的工廠；到了 1993 年，則有超過 40 座工廠、約 6,000 名員工，依然沒有傳統職稱——這是一種扁平、低流動率的文化，如今管理作家會把它與人類群體規模極限的研究並列討論。