ユニクロのSPAモデルは設計から店舗までチェーンを自社で所有し、ベーシック衣料を安価にした

ユニクロは日本のディスカウントショップとして始まった。商品が売り切れたり積み上がったりすると、利益率は消え去った。問題は構造的なものだった。ユニクロは卸売業者から仕入れていたため、コスト、品質、タイミングのいずれも自社で管理できなかった。

解決策はSPAだった。自社ブランドで設計・製造・販売を行い、卸売業者や商社を排除する。柳井正は後方統合を推進し、自社管理下の海外工場に生産を置くことで、日本の総合商社への依存を減らした。

工場を所有せずにこれを機能させるため、ユニクロは1998年に工場、店舗、本社をオンラインで結ぶ情報システムを導入し、品質とコストを確実にするために自社のエンジニアをサプライヤーの工場へ派遣し始めた。販売データはチェーンを上り、生産の決定は下りてきた。

その結果、在庫を需要に合わせた低価格の高品質ベーシック衣料が実現した。このモデルはディスカウンターを世界的な小売業者へと変え、ファストファッションのサプライチェーンのひな形となった。すなわち、設計と小売を自社で持ち、工場を買わずに管理するのである。

設計から店舗までのチェーンを所有し、中間業者を排除した

卸売業者や商社といった中間業者は利益率を取り、距離を加えていた。それらを排除することで粗利益率が上がり、リードタイムが短縮された。

設計と小売を所有することで、需要データが生産へ直接還流し、予測誤差が減る。

社内エンジニアが工場を所有する資本をかけずに工場の品質とコストを管理する。

店舗を所有するプライベートブランドは、匿名のコモディティ衣料とは異なり、信頼されるブランドを築く。

設計から販売までのチェーンを管理し、中間業者の利益率を吸い上げる。ただし、売れ残りと品不足の両方を避けられるほど速く販売データを生産へ還流できる場合に限る。

SPAの力はユニクロを世界的な拡大へ押し進め、後にAIRismやヒートテックのようなヒット商品を生み出し、小売業者が製造業に隣接し得ることを示した。ファーストリテイリングは、ベーシック衣料における数量と利益率で世界最大級のアパレルグループの一つとなった。