申洲は自社の衣料品工場内に生地織りを取り込み、OEMの利益率の罠を凌駕した

申洲は1988年、負債を抱えた寧波の郷鎮ニット衣料企業として、上海の国有繊維産業出身の馬宝興に率いられて始まった。彼のニッチが後の型を定めた。業界標準をはるかに超える生地品質を要求する日本のベビー服OEMで、大人用アンダーシャツが1枚1.2ドルなのに対し1枚1.5ドルを支払った。彼は顧客に一つの譲歩だけを求めた。生産前の信用状であり、それを担保に運転資金を借りた。1992年、日本の顧客が洗濯で色落ちする色を発見した。家族にとっての恥は、評判はどんな注文よりも優先するという創業の教訓となった。

馬建栄は1997年に引き継ぎ、量と設備に賭けた。ユニクロから約38万枚、ほぼ2か月分の生産能力に当たる注文を受け入れ、28日で納品し、ユニクロに15万ドルの航空運賃を節約させる輸送を手配した。ユニクロは現代的な品質システムをもたらし、アディダス、ナイキ、プーマが続いた。危機の最中、彼はその年全体の純利益3000万元を輸入排水処理設備に費やし、機器を安く買い、拡張のための用地を確保した。その後は年間約10億元の設備投資が続き、2006年からはナイキとアディダス専用工場が生地の研究開発から生産までを担った。

その経済性は統合の価値を示した。純利益率は20%超で、顧客であるナイキよりも高く、組み立てがスマイルカーブの底とされていた業界において、申洲を中国で最も収益性の高いアパレル企業にした。統合はスピードも製品にした。受注から納品まで約15日、2018年ワールドカップでは数万枚のフランスファンシャツが16時間以内にナイキ上海へ届き、決勝前にパリへ空輸された。観察者たちはこれをアパレルの鴻海と呼び、その利益率は鴻海の親会社が決して近づけなかったものだった。

生地を握れば、衣料品の注文もついてくる

ニット衣料の利益率と差別化は生地にある。申洲は自社の衣料品向けにのみ生地を作ることで、ブランド顧客と競合することなく織物工場の利益を獲得した。

垂直統合は、伝統的なサプライチェーンを2か月以上に保っていた生地工場と衣料品工場の受け渡しを排除したため、スピードそのものがブランドが対価を払うサービスとなった。

ナイキとアディダス向けの専用工場は、サプライヤーを組み込まれたインフラへと変え、縫製工場間のあらゆる価格比較をはるかに超えるスイッチングコストを高めた。

年間約10億元の設備投資は、新規参入者がすぐには模倣できない染色・捺染のノウハウを積み上げたため、競合他社の統合の試みはそれに匹敵していない。

コモディティの組み立てでは、利益は誰もが競争する場所の一段上流にある。その層に移りながら自分にだけ供給すれば、顧客を敵にすることなく値引き競争から逃れられる。

申洲は世界最大の垂直統合型ニット衣料メーカーとなり、香港のブルーチップ指数の常連となって、ナイキ、アディダス、ユニクロ、プーマに供給しつつ、ニューバランスとルルレモンを加えた。そのモデルは2020年代のブランド在庫ショックを、純粋な衣料品の競合他社よりもよく耐え抜いたが、顧客集中と業界の生産能力のベトナム・カンボジアへの移転により、統合型複合施設を海外で再現することを迫られた。中国の経営論は今、OEMが薄い利益率を意味する必要はないという標準的な事例としてこれを引用している。