A Shenzhou internalizou a tecelagem de tecidos em suas fábricas de vestuário e superou a armadilha de margem do OEM

A Shenzhou começou em 1988 como um empreendimento de malharia de município em Ningbo, endividado, comandado por Ma Baoxing, oriundo da indústria têxtil estatal de Xangai. Seu nicho definiu o padrão: trabalho de OEM para roupas infantis japonesas, que exigia qualidade de tecido muito acima do padrão do setor, pagando US$ 1,5 por peça contra US$ 1,2 por uma camiseta adulta. Ele pediu aos clientes uma única concessão — cartas de crédito antes da produção — e tomou capital de giro emprestado com base nelas. Em 1992, um cliente japonês descobriu cores que desbotavam na lavagem; a vergonha da família tornou-se a lição fundadora de que a reputação vale mais do que qualquer pedido.

Ma Jianrong assumiu em 1997 e apostou em volume mais equipamento. Aceitou um pedido da Uniqlo de cerca de 380.000 peças, quase dois meses de capacidade, e entregou em 28 dias, organizando o transporte que economizou à Uniqlo US$ 150.000 em frete aéreo; a Uniqlo trouxe sistemas modernos de qualidade, e Adidas, Nike e Puma vieram em seguida. Em meio à crise, gastou o lucro líquido do ano inteiro, de 30 milhões de yuans, em uma estação de tratamento de esgoto importada, comprando equipamento barato e abrindo terreno para expansão. Seguiu-se um gasto em equipamentos próximo de um bilhão de yuans por ano e, a partir de 2006, fábricas dedicadas à Nike e à Adidas abrangeram da P&D de tecidos à produção.

A economia mostrou quanto valia a integração: margem líquida acima de 20%, superior à da cliente Nike, em um ramo onde a montagem deveria ser a base da curva do sorriso, tornando a Shenzhou a empresa de vestuário mais lucrativa da China. A integração fez da velocidade também um produto: do pedido à entrega em cerca de quinze dias e, durante a Copa do Mundo de 2018, dezenas de milhares de camisas de torcedores da França chegaram à Nike Xangai em até dezesseis horas, voando para Paris antes da final. Observadores a chamaram de Foxconn do vestuário, com margens que a controladora da Foxconn nunca chegou perto de alcançar.

Domine o tecido, e o pedido de vestuário vem atrás

É no tecido que residem a margem e a diferenciação da malharia; ao produzir tecido apenas para suas próprias roupas, a Shenzhou capturou o lucro da tecelagem sem competir com seus clientes de marca.

A integração vertical eliminou a passagem da fábrica de tecido para a fábrica de vestuário que mantinha a cadeia tradicional em dois meses ou mais, de modo que a própria velocidade tornou-se um serviço pelo qual as marcas pagariam.

Fábricas dedicadas à Nike e à Adidas transformaram um fornecedor em infraestrutura embutida, elevando os custos de troca muito além de qualquer comparação de preços entre oficinas de costura.

O investimento em equipamentos de cerca de um bilhão de yuans por ano acumulou conhecimento em tingimento e estamparia que os recém-chegados não conseguem copiar rapidamente, de modo que as tentativas de integração dos rivais não a igualaram.

Na montagem de commodities, o lucro está uma camada acima de onde todos competem. Avance para essa camada, mas forneça apenas a si mesmo, e você escapa da guerra de lances sem transformar clientes em rivais.

A Shenzhou tornou-se a maior fabricante de malharia verticalmente integrada do mundo e presença constante nos índices blue-chip de Hong Kong, fornecendo à Nike, à Adidas, à Uniqlo e à Puma, além de agregar New Balance e Lululemon. Seu modelo resistiu melhor aos choques de estoque das marcas nos anos 2020 do que rivais de vestuário puro, embora a concentração de clientes e a migração de capacidade do setor para o Vietnã e o Camboja a tenham levado a replicar o complexo integrado no exterior. A literatura de gestão chinesa agora a cita como o caso padrão de que OEM não precisa significar margens apertadas.