申洲国际将面料织造纳入自有制衣厂，摆脱代工利润陷阱

申洲国际于1988年起步，是宁波一家负债的乡镇针织企业，由来自上海国有纺织行业的马宝兴经营。他的细分市场定位奠定了此后模式：日本婴儿服装代工订单，对面料质量的要求远超行业标准，每件支付1.5美元，而成人汗衫为1.2美元。他向客户只提出一项让步——生产前开具信用证，并凭信用证借入流动资金。1992年，一位日本客户发现面料颜色洗涤时掉色；家族的耻辱成为创立之初的教训：声誉高于任何订单。

马建荣于1997年接手，押注规模加设备。他接下优衣库约38万件的订单，接近两个月的产能，并在28天内交付，安排的运输为优衣库节省了15万美元的空运费；优衣库带来了现代质量体系，阿迪达斯、耐克和彪马随后跟进。危机中期，他将当年全部3000万元净利润用于进口污水处理厂，低价购入设备并为扩张清理场地。此后每年设备支出接近10亿元，从2006年起，专为耐克和阿迪达斯设立的工厂涵盖从面料研发到生产的全流程。

经济账显示了整合的价值：净利润率超过20%，高于客户耐克，而在这一行业中组装本应是微笑曲线的底端，这使申洲国际成为中国最赚钱的服装公司。整合也让速度成为产品：从下单到交付约15天，2018年世界杯期间，数万件法国球迷衫在16小时内送达耐克上海，并在决赛前空运至巴黎。观察者称其为服装界的富士康，而其利润率是富士康母公司从未接近的。

掌握面料，服装订单自然随之而来

面料是针织服装利润和差异化的所在；申洲国际只为自有服装生产面料，从而获取了织造厂的利润，又不与品牌客户竞争。

垂直整合消除了传统链条中面料厂与制衣厂之间的交接环节，这一环节使传统链条需要两个月或更长时间，因此速度本身成为品牌愿意付费的服务。

为耐克和阿迪达斯设立的专用工厂将供应商转变为嵌入式的基建设施，使转换成本远超任何缝纫厂之间的价格比较。

每年约10亿元的设备投资积累了新进入者无法快速复制的染色和印花技术，因此竞争对手的整合尝试未能与之匹敌。

在大宗组装行业，利润位于所有人竞争环节的上游一层。进入那一层但只为自己供货，你就能避开竞价战，又不会与客户为敌。

申洲国际成为全球最大的垂直一体化针织服装制造商，并成为香港蓝筹指数的常客，为耐克、阿迪达斯、优衣库和彪马供货，同时新增新百伦和Lululemon。其模式在2020年代品牌库存冲击中比纯服装竞争对手表现更好，尽管客户集中度和行业产能向越南和柬埔寨转移的压力促使其在海外复制一体化园区。中国管理类写作现在将其作为标准案例，说明代工不一定意味着微薄利润。