申洲把布料織造拉進自家成衣廠，跑贏代工利潤陷阱

申洲創立於1988年，前身是寧波一家負債的鄉鎮針織企業，由出身上海國營紡織業的馬寶興經營。他的利基奠定了日後的模式：日本嬰兒服代工訂單，對布料品質的要求遠高於業界標準，每件付1.5美元，而成人內衣每件1.2美元。他向客戶只提一項讓步——生產前先開信用狀，再憑信用狀借入營運資金。1992年，一名日本客戶發現布料洗後褪色；這份家族之恥成了創立以來的教訓：信譽勝過任何一張訂單。

馬建榮於1997年接班，押注於規模加上設備。他接下Uniqlo約38萬件的訂單，接近兩個月的產能，並在28天內交貨，安排航運為Uniqlo省下15萬美元空運費；Uniqlo帶來現代品質管理系統，Adidas、Nike與Puma隨後跟進。危機中期，他把當年全部3,000萬元人民幣淨利投入一座進口污水處理廠，趁設備便宜買進，並為擴產整地。此後每年設備支出接近10億元人民幣，自2006年起，專為Nike與Adidas設立的工廠涵蓋從布料研發到生產的環節。

數字說明了垂直整合的價值：淨利率超過20%，高於客戶Nike，而在這個行業裡，組裝本應是微笑曲線的底端，這使申洲成為中國最賺錢的服裝公司。整合也讓速度成為產品：從下單到交貨約十五天，2018年世界盃期間，數萬件法國球迷衫在十六小時內送達Nike上海，並在決賽前空運至巴黎。觀察者稱之為服裝界的鴻海，其利潤率是鴻海母公司從未接近的。

掌握布料，成衣訂單自然跟著來

布料正是針織服裝利潤與差異化所在；申洲只為自家成衣生產布料，既賺到織布廠的利潤，又不與品牌客戶競爭。

垂直整合消除了傳統供應鏈中織布廠與成衣廠之間的交接環節，而這正是讓傳統鏈條耗時兩個月以上的原因，於是速度本身成了品牌願意付費的服務。

為Nike與Adidas設立的專屬工廠，把供應商變成嵌入式的基礎設施，使轉換成本遠超任何成衣廠之間的價格比較。

每年約10億元人民幣的設備投資，累積出染整與印花技術訣竅，新進者無法快速複製，因此競爭對手嘗試整合也未能企及。

在大宗組裝業，利潤位於所有人競爭之處的上游一層。進入那一層，但只供應自己，就能避開競價戰，又不至於與客戶為敵。

申洲成為全球最大的垂直整合針織服裝製造商，也是香港藍籌指數的常客，供應Nike、Adidas、Uniqlo與Puma，並新增New Balance與Lululemon。其模式在2020年代品牌庫存衝擊中，比純成衣競爭對手更能安然度過，儘管客戶集中度與產業將產能轉移至越南、柬埔寨的趨勢，促使它在海外複製整合園區。中國的管理寫作如今將其視為標準案例，說明代工不必等同於薄利。