선저우는 자사 의류 공장 안으로 원단 직조를 끌어들여 OEM 마진 함정을 앞질렀다

선저우는 1988년 부채를 안고 닝보의 향진 니트웨어 사업으로 시작했으며, 상하이 국영 섬유 산업 출신의 마바오싱이 운영했다. 그의 틈새 시장이 이후의 패턴을 정했다. 업계 표준을 훨씬 웃도는 원단 품질을 요구하는 일본 유아복 OEM 작업이었고, 성인용 속셔츠 한 장당 1.2달러인 데 비해 한 장당 1.5달러를 지불했다. 그는 고객에게 생산 전 신용장 발행이라는 단 한 가지 양보를 요청했고, 이를 담보로 운전자본을 빌렸다. 1992년 한 일본 고객이 세탁 시 색이 빠지는 색상을 발견했고, 가족의 수치심은 어떤 주문보다 평판이 중요하다는 창업 교훈이 되었다.

마젠룽은 1997년 경영을 이어받아 물량과 설비에 승부를 걸었다. 그는 약 38만 장, 거의 두 달치 생산 능력에 해당하는 유니클로 주문을 받아들여 28일 만에 납품했고, 항공 화물에서 유니클로가 15만 달러를 절약하도록 운송을 주선했다. 유니클로는 현대적인 품질 시스템을 가져왔고, 아디다스, 나이키, 푸마가 뒤따랐다. 위기 한복판에서 그는 그해 전체 순이익 3,000만 위안을 수입 하수 처리 시설에 썼고, 설비를 싸게 사들이고 확장을 위한 부지를 확보했다. 이어 연간 약 10억 위안 규모의 설비 투자가 따랐고, 2006년부터는 나이키와 아디다스 전용 공장이 원단 연구개발부터 생산까지 아우르게 되었다.

경제성은 통합의 가치를 보여주었다. 순이익률이 20%를 넘어 고객인 나이키보다 높았고, 조립이 미소곡선의 바닥이라고 여겨지던 업종에서 선저우는 중국에서 가장 수익성 높은 의류 기업이 되었다. 통합은 속도 또한 상품으로 만들었다. 주문에서 납품까지 약 15일이었고, 2018년 월드컵 당시 수만 장의 프랑스 팬 셔츠가 16시간 안에 나이키 상하이에 도착해 결승전 전에 파리로 날아갔다. 관측통들은 이를 의류업의 폭스콘이라 불렀으며, 그 마진은 폭스콘 모회사가 결코 근접하지 못한 수준이었다.

원단을 확보하면 의류 주문이 따라온다

원단은 니트웨어의 마진과 차별화가 존재하는 곳이다. 선저우는 자사 의류용 원단만 생산함으로써 브랜드 고객과 경쟁하지 않고도 직물 공장의 이익을 확보했다.

수직 통합은 전통적 공급망을 두 달 이상으로 유지시킨 원단 공장과 의류 공장 간의 인계를 없앴고, 그리하여 속도 자체가 브랜드가 비용을 지불할 서비스가 되었다.

나이키와 아디다스 전용 공장은 공급업체를 내재화된 인프라로 전환시켜, 봉제 공장 간의 어떤 가격 비교보다도 전환 비용을 훨씬 높였다.

연간 약 10억 위안의 설비 투자는 신규 진입자가 빠르게 모방할 수 없는 염색과 날염 노하우를 축적했고, 경쟁사들의 통합 시도는 이를 따라잡지 못했다.

범용 조립에서는 모두가 경쟁하는 지점보다 한 단계 상류에 이익이 있다. 그 단계로 이동하되 자신에게만 공급하면, 고객을 경쟁자로 만들지 않고도 입찰 경쟁에서 벗어날 수 있다.

선저우는 세계 최대의 수직 통합 니트웨어 제조업체이자 홍콩 블루칩 지수의 단골이 되었으며, 나이키, 아디다스, 유니클로, 푸마에 공급하면서 뉴발란스와 룰루레몬도 추가했다. 그 모델은 2020년대의 브랜드 재고 충격을 순수 의류 경쟁사들보다 잘 견뎠지만, 고객 집중도와 업계의 베트남·캄보디아로의 생산 능력 이전으로 인해 통합 단지를 해외에 복제해야 했다. 중국 경영 관련 글들은 이제 이를 OEM이 반드시 얇은 마진을 뜻하지는 않는다는 표준 사례로 인용한다.