成衣廠產線主管以握手交易工人，勝過自家IT系統

這家工廠約有20條縫紉產線，每條產線約60名工人，每日產量目標緊湊。全公司平均每日缺勤率為11%，但分布並不平均：任何單一產線大約每11天就會出現一次缺勤達20%或更嚴重的早晨，而工人返鄉過節的行事曆意味著，從排班者的角度來看，時機實際上無法預測。一條產線若在早晨開工時就少了六到八名工人，當天根本無法達成配額，而人力配置中並沒有預留任何餘裕來吸收這種缺口。

工廠領導層將此視為資訊與分配問題：找出今天哪些產線人手不足，再調派多餘工人前去支援。這是一項排班作業，而大規模執行這類作業的顯而易見做法，就是建立一套中央系統，接收當天早晨的出勤資料，並計算出誰該調往何處。

執行長聘請了一位顧問，專門打造這樣一套系統：一套中央系統，可匯入每天早晨的出勤資料，並輸出最佳的工人重新調派方案。這套系統在實務上失敗了，因為跑完數據要花掉大半個半天班次的時間，等到結果出來，它所要解決的缺工問題早已結束。與此同時，產線主管早已自行以非正式方式處理同一個問題：每天早晨，人手不足的主管會向一小群鄰近主管商借一名工人，並在彼此理解的條件下，日後借方有多餘人手時再還這份人情。

產線主管以握手方式跨線借調與出借工人，因為這個非正式網絡把反應迴路從半個班次壓縮到幾分鐘。

主管只要走一趟產線，就已經知道誰人手不足，因此不需要任何資料管道。

互惠人情把感知與回應的迴路從半個班次壓縮到幾分鐘。

固定合作夥伴之間的信任，取代了中央系統所需的監督。

每次調度規模都夠小，出借方能吸收成本，因為知道這筆人情債會獲得償還。

當衝擊來得比總公司所能回應的速度更快時，先找出前線主管早已建立的非正式同儕互助做法，並將其擴大，而不是用反應更慢的中央系統取而代之。

追蹤實際工人調度的研究人員發現，非正式的同儕借調網絡處理了中央系統來不及觸及的衝擊，但主管們運用這個網絡的範圍很窄，主要只與少數幾位固定夥伴互相調度，而非與更廣泛、理論上可能幫得上忙的同事往來。單就缺勤衝擊而言，全公司生產力提升了3%——這個數字聽起來不大，但若在每條產線、每一天持續累積，正是現有非正式做法與發揮到極致的非正式做法之間的差距。