服装厂产线经理用手拉手交易工人，胜过其IT系统

这家工厂有大约20条缝纫线，每条约60名工人，每日产量目标紧张。公司整体日均缺勤率11%，但分布不均：单条线在约11天内就会遭遇一次早晨缺勤20%或更严重的情况，且工人返乡过节的时间表使得计划者难以预测。如果一条线早晨短缺六到八名工人，当天就难以完成产量目标，而人员配置中也没有冗余来吸收这种冲击。

工厂领导层视此为信息和分配问题：找出当天哪些线短人，并调配富余工人去补充。这是一项调度工作，在大规模下进行调度的明显方式是采用集中式系统，该系统接收早晨的出勤数据，计算谁该去哪里。

CEO聘请了顾问来构建这样一个系统：集中式系统，每天早晨摄入出勤数据，输出最优的工人再分配计划。但在实践中，它失败了，因为计算耗时几乎半个班次，到那时短缺问题已经解决了。与此同时，产线经理早已在处理同一问题，方式是非正式的：每天早晨，缺人的经理会向一小部分相邻经理借人，并约定下次对方缺人时归还。

产线经理通过手拉手交易工人，跨线借调，因为这种非正式网络将响应时间从半班次压缩到几分钟。

经理们通过在车间走动就已经知道谁缺人，因此无需数据管道。

互惠使感知-响应循环从半个班次压缩到几分钟。

重复伙伴之间的信任取代了中央系统所需的监督。

每次转移规模小，借出方能够承担成本，债务日后会还。

当冲击来得比总部反应快时，寻找一线主管已经建立的非正式点对点解决方案，并扩展它，而不是用更慢的中央系统替换。

研究人员跟踪实际工人转移，发现非正式互助网络处理了集中式系统无法及时解决的冲击，但经理们使用范围狭窄，主要与少数几个固定伙伴交易，而非更广泛的潜在帮助者。仅缺勤冲击就带来了3%的生产率提升，这个数字看似不大，但每天每条线累积，正是现有非正式方案与全面推广之间的差距。