#157 1985 · Haier (Zhang Ruimin) · Home appliances

海尔新厂长让工人抡大锤砸掉76台有缺陷的冰箱，而不是悄悄当次品卖掉

问题

质量投诉不断，警告却改变不了工厂的做法

背景

1984年12月，张瑞敏接手一家集体所有的青岛冰箱厂，据他后来的说法，这家厂已濒临倒闭——债台高筑，产品与十几家苦苦挣扎的地方品牌几乎无法区分。质量是多年都解决不了的老问题，处理方式也一直很普通：有缺陷的机器打折当次品悄悄卖掉，原料成本不算全亏，也免去了一场不舒服的谈话。

1985年年中，一位顾客的投诉让张瑞敏亲自进了仓库，发现76台冰箱真的有缺陷。他没开除任何人，也没发什么通知。他让造出这批机器的工人把冰箱抬进院子，用锤子当场砸毁，其余工人全程围观——把一份抽象的检验报告，变成在场所有人都亲眼看到、亲手做过的东西损失掉的那一刻。

换别人会怎么做

发警告、开质量会议、发货前严查——这是应对缺陷问题的标准管理动作，也是这家厂试了多年都没用的办法。它失败是因为一份通知改变不了底层的账：只要一台有缺陷的机器还能打折当次品卖掉，造一台坏机器对厂里来说就没有什么收不回的代价，于是做决定放行的人，就没有真正的理由住手。

他们看到了什么

张瑞敏看出，这家厂不是质量问题，是定价问题：打折卖次品，悄悄给「缺陷」造出了一个市场，意味着每道缺陷都有可回收的价值，于是整条线上没有任何人为制造缺陷付出真实的代价。要修质量，就得彻底删掉这个市场，而不是去盯着为它生产的工人。

那一手

接手这家近乎破产的青岛冰箱厂几个月后，张瑞敏把一位顾客的投诉当回事，亲自去查仓库，发现76台冰箱有质量缺陷——约占一批产品的五分之一。他没有按当时的惯例打折当次品处理（那时冰箱在中国仍是稀缺的昂贵商品），而是让造出这些冰箱的工人把机器在厂院里一字排开，当着全体工人的面，抡起大锤亲手砸掉。

为什么管用

只要有缺陷的机器能按某个价格卖掉，它给组织带来的成本就是折扣，而不是整台机器的价值——一个很小、能被吸收的数字，永远到不了真正造出问题的那些人手里。砸掉冰箱，等于把打折这个选项整个删掉：缺陷现在付出的代价，就是一台好冰箱的全部价值，全额、当场、看得见。让造出机器的工人当着所有人的面动手砸，把一笔抽象的账目损失，变成一件有具体的手、具体的错、在场的每个人都经历过的真事——新代价这才被当成真的，而不是纸上的一条政策。

值了多少

海尔第二年扭亏为盈，1988年拿下中国冰箱业首个全国质量金奖，从一家濒临倒闭的集体小厂长成全球最大的家电制造商之一；当年的一把大锤作为博物馆藏品被保留下来。据报道，每台被砸掉的冰箱价值相当于普通工人一两年都未必挣得回来的收入——这笔损失，这家几乎破产的厂是实实在在感受到了。

什么时候会失灵

这一招只能用一次，或极少用——反复用，它就不再是昂贵的信号，而变成做生意的固定成本，工人会把它计入预期，而不是害怕。它还取决于组织自身的可信度：所有人都得相信管理层真舍得毁掉价值，而不是在最后一刻退缩；一个说完又缩回去的领导者，教给工人的恰恰是相反的一课。它还有前提：缺陷率必须真是激励问题，而非能力问题——如果一个工人群体缺的是训练、工具或材料，就算动机给足了也做不出合格品，砸东西对他们是毫无用处的。

后来呢

这件事如今是中国管理史上被讲述最多的故事之一，商学院教学和海尔的自家回顾都把它当作公司质量文化的奠基时刻——不是靠一套新的检验流程，而是靠一个不可逆转、当众发生的行为。