縫製工場のラインマネージャーは、労働者を握手で取引することでITシステムに打ち勝った

その工場は、それぞれ約60人の労働者からなる約20の縫製ラインを、厳しい日次生産目標の下で稼働させていた。欠勤率は全社平均で1日11パーセントだったが、その発生は不均一だった。どの単一ラインでも、20パーセント以上の欠勤が発生する朝はおよそ11日に1回あり、労働者の故郷の村の祭事カレンダーにより、そのタイミングは計画担当者の椅子からは事実上予測できなかった。朝に6人か8人不足して始まったラインは、その日は単純にノルマを達成できず、それを吸収するための人員の余裕は組み込まれていなかった。

工場の経営陣はこれを情報と配分の問題として扱った。今日どのラインが不足しているかを見つけ、余剰の労働者を動かしてそれを補うというものだ。それはスケジューリングの作業であり、それを大規模に実行する明白な方法は、朝の出勤データを取り込み、誰をどこへ送るかを計算する中央集権的なシステムである。

CEOはコンサルタントを雇い、まさにそれを作らせた。毎朝の出勤情報を取り込み、最適な労働者の再配置計画を出力する中央集権的なシステムである。それは実際には失敗した。計算に半日シフトの大半がかかり、その時点で解決しようとしていた不足はすでに終わっていたからだ。一方、ラインマネージャーたちは同じ問題をすでに非公式に自分たちで処理していた。毎朝、労働者が不足しているマネージャーが近隣の少数のマネージャーに1人貸してくれるよう頼み、次に借り手に余剰の人手があればその恩を返すという了解の下でのことだった。

ラインマネージャーたちは握手で労働者を取引し、ライン間で貸し借りを行った。なぜなら、その非公式なネットワークが対応のループを半日シフトから数分に短縮したからだ。

マネージャーたちは現場を歩けば誰が不足しているかをすでに知っていたので、データパイプラインは必要なかった。

相互の恩返しが、感知して対応するループを半日シフトから数分に短縮した。

繰り返しの相手との信頼が、中央システムが必要とするであろう監督の代わりになった。

各移転は、貸し手がコストを吸収できるほど小さく、借りは返済されることを知っていた。

本社が対応できるより速くショックが襲うときは、現場の監督者がすでに築いた非公式なピア・ツー・ピアの修正策を探し、それをより遅い中央システムに置き換えるのではなく、広げるべきだ。

実際の労働者の移転を追跡した研究者たちは、非公式なピア間の貸し借りネットワークが、中央システムでは時間内に届かないショックを処理していたことを見出した。しかしマネージャーたちはそれを狭く使い、広く助けになり得る同僚の集合ではなく、主に少数の確立した相手と取引していた。欠勤ショックだけでも全社で3パーセントの生産性向上――控えめに聞こえる数字だが、毎日すべてのラインで積み重なれば、それが存在したままの非公式な修正策と、全力の非公式な修正策との差である。