A Workman construiu o e-commerce para abastecer suas lojas e partiu para abolir a entrega em domicílio

A Workman, rede japonesa de roupas de trabalho e artigos outdoor, abriu sua loja online em 2013 e passou a metade da década de 2010 despejando estoque nela — as vendas cresceram até que os custos de armazém e de gestão alcançassem esse crescimento. O acerto de contas produziu uma definição corporativa incomum: o site de e-commerce existe para o benefício da empresa como um todo, trabalha para as lojas e é explicitamente proibido de ter meta de receita própria.

Em maio de 2022, a empresa disse em voz alta o desfecho lógico: em cinco anos aboliria completamente a entrega em domicílio dos pedidos online. Podia dizer isso porque cerca de 80% dos pedidos online já eram retirados nas lojas e porque os pedidos online viajam até a loja escolhida pelo cliente em caminhões que já iriam para lá de qualquer forma. A rede tinha 944 lojas, a maioria franqueada, acrescentando 40–50 por ano, com planos de dobrar o centro de Tóquio para 100 lojas, para que os passageiros pudessem retirar no caminho de casa.

O sistema então provou seu valor sob carga real. A XShelter, uma jaqueta com novo material de isolamento, vendeu 50.000 unidades em uma semana online com retirada garantida em loja; a linha de roupas de recuperação MediHeel movimentou 160.000 unidades em duas semanas em 2025. Em março de 2025, a rede tinha 1.051 lojas em todas as 47 províncias (92,7% franqueadas) e cerca de ¥183 bilhões em receita, aproximadamente 70% dela de marca própria, e a retirada em loja havia ultrapassado 80% e se aproximava de 90% — enquanto as avaliações de produtos que o site acumula servem também como material de treinamento para a equipe das lojas, resumidas por IA generativa.

O e-commerce existe para servir as lojas; a entrega é abolida

Economia de fulfillment: quando as encomendas pegam carona nos caminhões de reabastecimento das lojas, cada venda online se livra dos custos de separação, embalagem e transporte por transportadora, e o armazém de e-commerce se torna desnecessário.

Retirada é uma visita à loja: a empresa mediu que clientes de dois canais gastam cerca de ¥100.000 a mais ao longo da vida do que os exclusivamente online, então cada retirada se paga em vendas adicionais.

A ausência de meta de vendas elimina a guerra entre canais: com o e-commerce avaliado apenas pela contribuição para a empresa como um todo, ele entrega um produto quente ao salão da loja em vez de reter a venda para si.

A densidade de franquias faz funcionar — mais de 90% das lojas são operadas pelos próprios donos, então o fluxo de retirada chega onde o incentivo para convertê-lo é mais forte.

Escassez mais certeza vende: a retirada garantida de itens badalados (50.000 jaquetas em uma semana) transforma a rede de lojas em estoque distribuído sem o risco de estoque distribuído.

Um canal não é um negócio; é uma tarefa que a rede física não consegue fazer sozinha. Avalie o e-commerce pelo que ele acrescenta à empresa como um todo: a última milha vira a loja e a conta de entrega desaparece.

A contagem regressiva de cinco anos para a abolição da entrega anunciada em 2022 se aproximou do prazo conforme a fatia de retirada subiu de 80% para perto de 90%. A empresa continuou abrindo 40–50 lojas por ano rumo à meta de 1.140–1.190 lojas, renomeou sua linha viral #WorkmanGirls para Workman Colors em 2025 e agora vende o próprio modelo — seu líder de e-commerce apresenta o manual de e-commerce complementar às lojas em conferências do setor, enquanto os concorrentes pagam tarifas de encomenda cada vez mais altas.