Workman 建立電子商務以供應門市，並著手廢除宅配

日本工作服與戶外用品連鎖店 Workman 於 2013 年開設線上商店，並在 2010 年代中期大量投入庫存——銷售額持續上升，直到倉儲與管理成本追上。這場清算產生了一個不尋常的企業定義：電子商務網站的存在是為了全公司的利益、為門市服務，並且明確禁止擁有自己的營收目標。

2022 年 5 月，該公司把這個邏輯終點說出口：五年內將完全廢除線上訂單的宅配。它敢這麼說，是因為約 80% 的線上訂單已在門市取貨，也因為線上訂單是搭上本來就要前往該門市的補貨卡車，送到顧客指定的門市。該連鎖店當時有 944 家門市，多為加盟店，每年新增 40–50 家，並計畫將東京市中心門市數量翻倍至 100 家，讓通勤族能在回家路上取貨。

這套系統隨後在真實負載下證明了自己。採用新型保溫材質的夾克 XShelter 在線上創下一週售出 50,000 件的成績，並保證門市取貨；恢復機能服飾系列 MediHeel 在 2025 年兩週內售出 160,000 件。截至 2025 年 3 月，該連鎖店在全部 47 個都道府縣擁有 1,051 家門市（92.7% 為加盟店），營收約 1,830 億日圓，其中約 70% 來自自有品牌，門市取貨占比已超過 80% 並接近 90%——而網站累積的商品評論則同時作為門市員工的訓練素材，並由生成式 AI 摘要整理。

電子商務的存在是為了服務門市；宅配則被廢除

物流經濟學：當包裹搭上門市補貨卡車，每筆線上銷售就省下揀貨、包裝與快遞成本，電子商務倉庫也變得不再必要。

取貨就是一次門市造訪：該公司測得雙通路顧客的終身消費比純線上顧客高出約 10 萬日圓，因此每次取貨都能透過加購銷售回收成本。

沒有銷售目標就消除了通路內戰：由於電子商務只以全公司貢獻來評估，它會把熱門商品交給門市現場，而不是把銷售囤在自己手上。

加盟密度讓這套模式行得通——超過 90% 的門市由店主經營，因此取貨人流會落在最有誘因將其轉化為銷售的地方。

稀缺加上確定性就能賣：保證取貨的熱門商品（一週 50,000 件夾克）把門市網絡變成分散式庫存，卻沒有分散式庫存風險。

通路不是一門生意；它是實體網絡無法獨力完成的一項工作。應以電子商務為全公司增添什麼來評估它：最後一哩變成門市，配送帳單也隨之消失。

2022 年宣布的五年廢除宅配倒數計時，隨著取貨占比從 80% 攀升至接近 90%，已按計畫接近尾聲。該公司持續每年新開 40–50 家門市，朝 1,140–1,190 家門市的目標邁進，並於 2025 年將爆紅的 #WorkmanGirls 系列更名為 Workman Colors，如今更把這套模式本身當成商品來推廣——其電子商務負責人在業界會議上向面臨包裹費率持續上漲的競爭對手，簡報這套與門市互補的作法。