ワークマンは店舗を支えるためにECを構築し、宅配廃止へと踏み切った

日本の作業服・アウトドアチェーンであるワークマンは2013年にオンラインストアを開設し、2010年代半ばには在庫をそこへ注ぎ込んだ。売上は伸びたが、倉庫と管理のコストが追いついた。その精算から生まれたのが、異例の企業としての定義だった。ECサイトは会社全体の利益のために存在し、店舗のために機能し、独自の売上目標を持つことを明示的に禁じられている。

2022年5月、同社はその論理的な到達点を公言した。5年以内にオンライン注文の宅配を完全に廃止するというのだ。そう言えたのは、オンライン注文の約80%がすでに店舗で受け取られており、オンライン注文がどのみち向かうトラックで顧客の選んだ店舗へ運ばれていたからだ。チェーンは944店舗（大半がフランチャイズ）を構え、年に40〜50店舗を追加し、東京都心部を100店舗に倍増させて通勤客が帰り道に受け取れるようにする計画だった。

その後、この仕組みは実際の負荷の下で自らを証明した。新素材の断熱材を使ったジャケット「XShelter」は、店舗受取保証付きでオンラインで1週間に5万着を売り上げた。リカバリーウェアライン「メディヒール」は2025年に2週間で16万点を動かした。2025年3月までにチェーンは全47都道府県で1,051店舗（92.7%がフランチャイズ）を展開し、売上は約1,830億円、その約70%がプライベートブランドで、店舗受取は80%を超えて90%に迫っていた。サイトに蓄積される商品レビューは、生成AIによって要約され、店舗スタッフの研修資料としても二重の役割を果たしている。

ECは店舗に奉仕するために存在し、宅配は廃止される

フルフィルメントの経済性：荷物が店舗への補充トラックに乗れば、オンライン販売ごとにピッキング、梱包、宅配業者のコストが削減され、EC倉庫は不要になる。

受取は来店：同社の測定では、2チャネル顧客はオンライン専用顧客より生涯支出が約10万円高いため、受取のたびに追加販売で元が取れる。

売上目標がないことでチャネル間の争いがなくなる：ECは会社全体への貢献のみで評価されるため、売上を囲い込むのではなく、人気商品を店舗フロアに渡す。

フランチャイズの密度が機能させる — 店舗の90%以上がオーナー経営であるため、受取の来店はそれを売上に転換するインセンティブが最も強い場所に届く。

希少性と確実性が売る：話題の商品の受取保証（1週間で5万着のジャケット）は、店舗網を分散在庫リスクなしの分散在庫に変える。

チャネルはビジネスではなく、物理的なネットワークだけではできない仕事である。ECは会社全体に何を加えるかで評価せよ。ラストマイルは店舗になり、配送費は消える。

2022年に発表された5年間の宅配廃止カウントダウンは、受取比率が80%から90%へと上昇する中で予定通りに近づいた。同社は1,140〜1,190店舗の目標に向けて年に40〜50店舗を出店し続け、バイラルな#WorkmanGirlsラインを2025年にWorkman Colorsへとリブランドし、今ではそのモデル自体を小売りしている。EC責任者が業界会議で店舗補完型のプレイブックを発表する一方、競合他社はますます上昇する宅配料金を支払っている。