Varejistas de vestuário dos EUA transformaram códigos de barras em um sinal de demanda, não apenas em agilidade no caixa

As lojas de departamento inicialmente viam os leitores de código de barras como uma forma de agilizar o caixa. O Quick Response os transformou em um sensor da cadeia de suprimentos. Em 1988, o Christian Science Monitor descreveu lojas de roupas e de departamento conectando códigos de barras, EDI e fornecedores para que os pedidos de estoque pudessem ser recebidos e atendidos em menos da metade do tempo.

Os números explicam a urgência. A Kurt Salmon Associates estimou US$ 25 bilhões em produtos têxteis de baixa rotação no pipeline e US$ 12,5 bilhões em economias potenciais. A Mervyn's afirmou que o prazo de reabastecimento melhorou 50%; a K-G Retail disse que as remarcações de 1987 foram 22% menores, com 15% atribuídos ao Quick Response.

O passo inteligente não foi outra previsão. Foi um ciclo operacional padrão: escanear o item, transmitir a venda, reabastecer em lotes menores e fazer os fabricantes enviarem com códigos que o varejista pudesse ler.

Usar a leitura no caixa como sinal para o fornecedor

O código de barras converteu cada venda em um evento de reabastecimento legível por máquina.

O EDI eliminou a entrada manual repetida, reduzindo atrasos e erros de transmissão.

Pedidos menores e mais frequentes reduziram a necessidade de apostas sazonais generalizadas.

Um padrão de dados se torna poderoso quando é colocado no ponto onde a demanda é observada pela primeira vez.

A abordagem se espalhou para práticas mais amplas do vestuário. Um artigo de 1995 do Clothing and Textiles Research Journal tratou o Quick Response como um sistema de gestão definido, construído em torno de parcerias entre fabricantes e varejistas e das tecnologias de apoio.