サムスンは2008年の危機を通じてメモリーチップに資金を注ぎ続け、競合他社が脱落するまで続けた

2008年4月、世界的な金融危機の始まりに際し、サムスン電子はその年の記録的な投資額として11兆ウォン超を発表した。少なくとも半導体に7兆ウォン、LCDに3兆7,000億ウォンである。同社は競合他社が脱落するまで投資を続けると述べ、これを「チキンゲーム」と呼んだ。

この動きは業界の他の企業とは対照的だった。ハイニックス半導体は計画中の設備投資を2兆6,000億ウォンに削減し、前年より約1兆ウォン少なかった。サムスンのIR責任者は、市場は厳しいが、狙いは競合他社との差を広げ、DRAMのビット生産量を100%以上増やすことだと述べた。

韓国紙の回顧報道は、1980年代以降の半導体不況のたびに積極的かつ先制的な投資を行ってきたこのパターンが、数十社の競合他社を市場から追い出し、サムスンを世界一のメモリーメーカーにしたと評価している。

競合他社が資金を使い果たすまで、不況を通じて投資する

不況は損失を賄えない競合他社を淘汰する

不況時に安く建設した生産能力は、価格が回復したときに報われる

「チキンゲーム」は競合他社に支出を合わせるか撤退するかを迫った

繰り返されるサイクルから得た規模が、他社が到達できないコスト曲線をサムスンに与えた

価格が周期的に変動する資本集約型産業では、不況は市場シェアを買う最も安い瞬間である。投資を削減する競合他社は、需要が戻ったときにあなたに生産能力のリーダーシップを渡すことになる。

このパターンは、後発企業がどのようにして世界トップのメモリーチップメーカーになったのかについての標準的な説明となった。不況のたびにサムスンは競合他社が後退する中でより多くを投資し、回復のたびに前年よりも多くの生産能力と低いコストを手にした。