ビオナーデはビールのようにレモネードを醸造し、口コミで年2億本に到達した

人口3,700人の町オストハイム・フォア・デア・レーンにあるプリヴァートブラウエライ・ペーターは、1980年代を通じて売上が細り続けた。民間テレビの広告が飲み手をヴァルシュタイナーやビットブルガーといった全国ブランドへと引き寄せていたからだ。一族に嫁いだ醸造長ディーター・ライポルトは、醸造所には誰も作っていない製品が必要だと考えた。化学薬品を一切使わないオーガニックレモネードである。1985年、彼は自宅の浴室を実験室にしてその開発を始めた。

彼が行き着いた仕掛けは、醸造そのものであった。麦芽と水を発酵させれば通常はアルコールが生じるが、ライポルトの製法は糖をアルコールではなくグルコン酸へと導く。グルコン酸は水中のミネラルと反応し、カルシウムとマグネシウムが豊富で低糖の飲料となる。フレーバーはエルダーフラワー、ハーブ、ジンジャーオレンジ、ライチなどである。ライポルトの継子であるペーター・コヴァルスキーはこれを、ビール醸造の純粋令の下で作られたレモネードだと表現した。大麦を基盤とし、それを発酵させてアルコールを含まない何かにしたものだ。

最初の市場では失敗した。想定していた飲み手である子どもたちは、糖がほとんどなく人工着色料もない炭酸飲料を好まなかった。代わりにハンブルクのパブ界がこれを取り入れ、希少性が魅力となった。大手醸造所は製法のライセンス供与を断ったため、一族は自ら醸造した。充填ラインがないため空の白ガラスビール瓶に詰め、赤・緑・黄・オレンジの不揃いなガラスの輝きがブランドとなった。広告に充てる金はなかったが、2005年のテレビ番組が追い風となった。2004年末で200万本、2006年で2,000万本、2007年で2億本である。

その成長はモデルの脆さを露呈させた。ドイツのデポジット制度では販売者がクレートを事前に資金立てする必要がある。ビオナーデは約7ユーロのクレートに3.42ユーロのデポジットを課したため、クレートを1つ売るごとにさらに4ユーロの運転資金が拘束された。物流パートナーのレーンシュプルーデルが財務難に陥ると、その持分はDr. Oetkerグループの一部であるラーデベルガーへ移った。企業文化と一族の文化は衝突し、創業者たちは2012年に自社を去った。

レモネードの発酵：糖をアルコールではなくグルコン酸へ

醸造の知識が、持ち主のいないカテゴリーに対する不公平な権利を与えた。レモネードを発酵できるのは醸造所だけであり、オストハイムの一族は製法を世界規模で特許取得しつつ秘密に保った。

失敗した子ども向け戦略は、より良い戦略をもたらした。糖と着色料を拒む飲料は、大人のバー文化に誠実さとして映り、広告費ゼロで広まった。

空のビール瓶は資金問題を美的に解決した。充填ラインがない中、不揃いな色ガラスは誰も報酬を払っていないデザイナーによるシグネチャーとなった。

成長は構造上、資本を多く必要とした。デポジット付きクレート制度によりビオナーデはガラス瓶を資金立てすることになり、200万本から2億本への拡大は液体だけでなくクレートへの資金調達を意味した。

衰退する企業の製法知識は、隣接カテゴリーへのオプションである。大手醸造所がライセンスを断ったとき、希少性と初期の熱狂的な支持層が広告予算に勝った。

ラーデベルガーの下でブランドは衰退した。企業オーナーと創業家は事業の運営方法をめぐって対立し、2012年に一族は事実上追い出された。ブランドはさらに売却され、ハッシア・ミネラルクヴェレンの下で回復した。同社は2桁成長、新フレーバー、新キャンペーンを報告した。コヴァルスキーはベルリンへ移り、自然エネルギー飲料INJUで再出発した。彼はバイエルン放送に対し、今はビオナーデの動向を「事実のレベルで」追っていると語った。