비온아데, 맥주처럼 양조한 레모네이드를 입소문으로 연간 2억 병까지 판매

인구 3,700명의 마을 오스트하임 포어 데어 뢴에 있는 프리바트브로이어라이 페터는 1980년대 내내 민영 텔레비전 광고가 음주자들을 바르슈타이너와 비트부르거 같은 전국 브랜드로 끌어가면서 매출이 줄어들었다. 가문에 혼인으로 들어온 양조장 주인 디터 라이폴트는 양조장에 아무도 만들지 않는 제품이 필요하다고 판단했다. 화학 첨가물이 전혀 없는 유기농 레모네이드였다. 1985년 그는 자신의 욕실을 실험실 삼아 그것을 개발하기 시작했다.

그가 도달한 묘책은 양조 그 자체였다. 맥아와 물을 발효시키면 보통 알코올이 나오지만, 라이폴트의 공정은 설탕을 대신 글루콘산으로 전환시킨다. 글루콘산은 물속 미네랄과 반응해 칼슘과 마그네슘이 풍부하고 당이 낮은 음료를 만들어 내며, 엘더플라워, 허브, 생강-오렌지, 리치 같은 맛으로 나온다. 라이폴트의 의붓아들인 페터 코발스키는 이를 양조사의 순수법 아래 만들어진 레모네이드라고 표현했다. 보리를 기본으로 삼아 알코올이 없는 무언가로 발효시킨 것이다.

첫 시장은 실패했다. 본래 겨냥한 소비자인 아이들이 설탕이 거의 없고 인공 색소도 없는 탄산음료를 싫어했기 때문이다. 대신 함부르크의 술집 신이 그것을 받아들였고, 희소성이 매력이 되었다. 대형 양조장들이 그 공정에 대한 라이선스를 거절하자 가족이 직접 양조했다. 충전 라인이 없어 빈 흰색 유리 맥주병에 채웠고, 빨강, 초록, 노랑, 주황 유리병이 뒤죽박죽으로 빛나는 모습이 브랜드가 되었다. 광고비가 없던 가운데 2005년 TV 방송 한 편이 전환점이 되었다. 2004년 말 200만 병, 2006년 2,000만 병, 2007년 2억 병이었다.

그 성장은 모델의 취약성을 드러냈다. 독일의 예치금 제도는 판매자가 자기 상자를 미리 자금으로 대야 하게 만든다. 비온아데는 약 7유로짜리 상자에 3.42유로의 예치금을 받았으므로, 상자를 하나 팔 때마다 운전자본 4유로가 더 묶였다. 물류 파트너 뢴슈프루델이 재정난에 빠지자 그 지분은 Dr. Oetker 그룹 계열의 라데베르거로 넘어갔다. 기업 문화와 가족 문화가 충돌했고, 창업자들은 2012년 자기 회사를 떠났다.

발효 레모네이드: 설탕을 알코올이 아닌 글루콘산으로

양조 지식은 주인이 없던 카테고리에 대한 불공정한 권리를 부여했다. 양조장만이 레모네이드를 발효시킬 수 있었고, 오스트하임 사람들은 그 공정을 전 세계에 특허 출원하면서 비밀로 유지했다.

실패한 아동 대상 전략은 더 나은 전략을 안겨 주었다. 설탕과 색소를 거부하는 음료는 성인 술집 문화에 청렴함으로 읽히고, 그 문화가 미디어 비용 없이 그것을 퍼뜨린다.

빈 맥주병은 현금 문제를 미학적으로 해결했다. 충전 라인이 없던 상황에서 뒤죽박죽인 색유리병은 디자이너에게 돈을 주지 않고 얻은 시그니처가 되었다.

성장은 구조적으로 자본을 많이 먹었다. 예치금 상자 제도 때문에 비온아데가 유리병을 선(先)금융해야 했으므로, 200만 병에서 2억 병으로 확장하는 것은 액체만이 아니라 상자에 자금을 대는 일이었다.

몰락하는 기업의 공정 지식은 인접 카테고리에 대한 옵션이다. 대형 양조장들이 라이선스를 거절했을 때, 희소성과 초기의 힙한 군중이 광고 예산을 이겼다.

라데베르거 아래에서 브랜드는 쇠퇴했다. 기업 소유주와 창업 가문은 사업 운영 방식을 두고 의견이 갈렸고, 2012년 가문은 사실상 밀려났다. 브랜드는 다시 매각되었고 하시아 미네랄크벨렌 아래에서 회복되어 두 자릿수 성장, 새로운 맛, 새로운 캠페인을 보고했다. 코발스키는 베를린으로 옮겨 천연 에너지 드링크인 INJU로 새로 시작했으며, 바이에리셔 룬트푼크에 비온아데의 향방을 이제 '사실적인 차원에서' 지켜본다고 말했다.