En un artículo de Fast Company de febrero de 2017 sobre la presentación de la solicitud de salida a bolsa de Snap Inc., una sección titulada «Why We Sell Ads» admite que al principio la empresa no sabía cómo ganaría dinero. A medida que las facturas de los servidores se volvieron caras, decidió que necesitaba monetizar rápido.

Snap supuso que las personas a las que les gustaba dibujar sobre las imágenes pagarían por más Lenses. Abrió la Lens Store a finales de 2015, vendiendo animaciones a 99 centavos cada una como compras dentro de la aplicación. Los resultados fueron decepcionantes, así que cerró la tienda tras dos meses, en enero de 2016, y regaló todas las Lenses.

La solicitud decía que pedir a los usuarios que pagaran por herramientas creativas era una mala idea porque añadía fricción a la autoexpresión. Tras volverse gratuitas las Lenses, los usuarios crearon más Snaps, y Snap decidió centrarse en las Sponsored Lenses y los Geofilters respaldados por anunciantes, además de crear muchas propias.

Cobrar por herramientas creativas frenaba lo que importaba, así que Snap las hizo gratuitas y vendió la atención de la audiencia a los anunciantes.

Una compra de 99 centavos añadía un paso a un acto espontáneo.

Las herramientas gratuitas llevaron a los usuarios a crear más Snaps y pasar más tiempo en la aplicación.

Los anunciantes pagarían por un lugar dentro de la herramienta creativa.

Snap podría entonces seguir creando nuevas herramientas gratuitas para todos.

Cuando un paso de pago suprime el comportamiento central, regala la función y cobra a un tercero que se beneficie de ese comportamiento.

Según la solicitud tal como se informó, los usuarios activos visitaban Snapchat más de 18 veces al día y pasaban de 25 a 30 minutos en la plataforma. Según los informes, los anunciantes pagaban de 100.000 a 700.000 dólares al día por las Lenses, y los ingresos de 2016 fueron de 404,5 millones de dólares, con un ingreso medio por usuario de 1,05 dólares.

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Las fuentes

  1. The Failure That Led Snap Inc. To Its Business Model Fast Company · fastcompany.com ·