大和1976年「宅急便」命名，以十一個包裹開創日本家庭包裹市場

1976年之前，日本家庭想寄一個箱子只有兩個選擇：郵政包裹或鐵路行李——兩者都慢、有固定收件時段，且是為機構而非家庭設計。C2C小型包裹配送普遍被認為無利可圖，大和自己的董事會也反對這個構想。總裁小倉昌男仍強行推動，1976年1月20日，大和的新到府包裹服務上線，第一天只有十一個包裹。

三個選擇讓它成為一個品類，而不只是一項服務。名稱：原本的工作名稱「YPS」被否決，改採「宅急便」——字面意思是「快速送到家」——用一個詞同時告訴顧客速度與到府服務。運費：按區域統一計價，便宜且可預測，而非按距離計費。營運：一通電話，隔天收件，後天送達，無需包裝。

成長曲線驗證了命名的賭注：1979年約1,000萬件包裹，1984年達1億件，2004年達10億件，2014年達15億件——建立在全國網絡（1997年覆蓋率達100%）與約12萬個收件點之上。該公司甚至與運輸省對簿公堂，以捍衛其市場份額——這是國家未曾想像過的民間創新。

以顧客語言命名的服務勝出。

命名即定位：「宅急便」把整個承諾——速度、到府配送——壓縮進產品名稱，讓第一次對話像查字典，而不是聽解釋。

統一運費改寫了信任：家庭可以憑記憶說出價格，與按距離計費形成強烈對比；可預測性正是讓個人使用變得合理的關鍵。

到府收件消除了最後的摩擦：一通電話取代了跑郵局，這正是讓服務能被一般人而非商家使用的關鍵。

當某個市場區隔被認為無利可圖時，成本通常來自現有業者的通路，而非需求本身：重新定價摩擦、依顧客願望重新命名，該區隔就會變成市場

宅急便成為日本到府包裹配送的通用詞；大和穩居品類領導者，領先佐川與日本郵政，而1976年的推出被視為民間包裹物流與家庭對家庭經濟的誕生。