韓都衣舍以300個自負盈虧的三人小組經營服裝品牌

趙迎光在首爾從事貿易工作十年，目睹韓國電子商務將女裝打造成其最大的線上品類，返鄉濟南後於2008年創立韓都衣舍。障礙在於中國的服裝供應鏈，其為每款數以萬計的出口訂單而建：當一位共同創辦人帶著十幾件樣衣到一家大型工廠，提出數百件的訂單時，箱子還沒打開就被請了出去。傳統零售則反其道而行——在十月的訂貨會上挑選款式，然後押注於全尺碼的生產，並自行吸收滯銷的損失。

韓都的答案後來被寫成哈佛商學院的案例，是組織上的：三人小組，其中一人選款、一人製作頁面、一人管理庫存。小組自負盈虧，其內部配額隨業績增長；約300個小組像小老闆一樣在同一個平台上運作。這意味著每天約100個新款——一年約3萬款，從設計到上架約30天。每個款式都以300至500件起步；暢銷款根據點擊、收藏和銷售數據反覆補貨，滯銷款則在當季打折。

數字不斷累積。韓都衣舍2014年虧損3750萬元，2015年轉為盈利3390萬元，並以一天1.98億元的成績奪得2014年雙十一女裝冠軍，領先第二名優衣庫9000萬元。到2016年在新三板掛牌時，它擁有2600名員工、14.3億元營收和8800萬元淨利潤，股東名冊上有IDG、雲鋒基金和Star VC——而其工廠也學到了這一課，將50人的生產線拆成三到五人的小組，以追趕它的小批量、快速訂單。

將採購拆分為300個自負盈虧的三人小組

虧損被限制在小組層面，因此一個錯誤的款式只會損失一個團隊的獎金，而非品牌的資產負債表——這正是300個並行實驗得以負擔的原因。

補貨規則將時尚從預測轉變為測量：小批量首單以學習為目的定價，然後暢銷款在幾天內補貨，將售罄率推高至95%，而行業常態為50%至60%。

共享平台保留了三人團隊永遠無法達到的規模經濟——面料、攝影、倉儲、服務——因此小團隊仍能像全國性品牌一樣運作。

配額隨已證實的業績增長，因此內部資本流向經過驗證的買手，而非資歷；這一機制是一個店主的股票市場。

將庫存決策放在市場信號所在之處：在共享平台內自負庫存風險的小團隊，以數千次廉價的押注取代單一買手的預測，並以天為單位衡量。

2016年掛牌後，公司推動A股IPO，於2018年從新三板摘牌以作準備，隨後其上市輔導於2020年4月悄然終止。在資本市場的視線之外，它放棄了「網路品牌孵化器」的故事及其十幾個子品牌的生態系統，退回到一家具備設計能力、供應鏈強大的線上服裝公司，其旗艦店仍在各平台上運營——仍由創辦人擁有，未受困境困擾，也不再自稱是別的東西。