韓都衣舎、300の3人組グループが自ら損益を負担するアパレルブランドを運営

趙迎光はソウルで10年間貿易業務に携わり、韓国のEコマースが婦人服を最大のオンラインカテゴリーに育て上げるのを目の当たりにし、帰国して済南で2008年に韓都衣舎を創業した。障害は中国のアパレルサプライチェーンにあった。それは1型あたり数万枚の輸出ロット向けに構築されており、共同創業者の一人が十数点のサンプル衣料を大手工場に持ち込み、数百枚の発注を提案したところ、箱を開ける前に門前払いされた。伝統的な小売は逆のやり方だった。10月の見本市で型を選び、全サイズのロットで勝負を賭け、外れを吸収する。

韓都の答えは、後にハーバード・ビジネス・スクールのケースとしてまとめられたが、組織的なものだった。3人組のグループを作り、1人が型を選び、1人がページを構築し、1人が在庫を管理する。グループは利益を保持し損失を負担し、その内部ノルマは成果に応じて増える。約300のグループが一つの共有プラットフォーム上で小さな社長のように運営された。つまり1日約100型、年間約3万型で、デザインから店頭まで約30日だった。すべての型は300〜500枚から始まり、勝ち筋はクリック、お気に入り、販売データに基づいて繰り返し補充され、外れはシーズン中に値引きされた。

数字は積み上がった。韓都衣舎は2014年に3750万元の損失を計上し、2015年には3390万元の利益に転じ、2014年の独身の日（ダブルイレブン）には婦人服部門で1日1億9800万元を売り上げて首位に立ち、2位のユニクロに9000万元の差をつけた。2016年のNEEQ（新三板）上場時点で従業員2600人、売上高14億3000万元、純利益8800万元を抱え、IDG、雲鋒資本、Star VCが株主名簿に名を連ねた。そして同社の工場も教訓を学び、50人規模の生産ラインを3〜5人のセルに分割し、同社の小ロットで迅速な発注を追いかけた。

購買を300の3人組損益グループに分割した

損失はグループ単位で上限が設けられているため、型を間違えてもブランドの貸借対照表ではなく1チームのボーナスが犠牲になるだけであり、それによって300の同時実験が手頃なコストで可能になる。

補充ルールはファッションを予測から測定へと変える。学ぶために価格を設定した小ロットの初回生産を行い、勝ち筋は数日以内に補充され、消化率は業界標準の50〜60%に対して95%まで押し上げられた。

共有プラットフォームは3人組のチームでは決して到達できない規模の経済を維持する。生地、撮影、倉庫、サービスなどであり、小さなグループでも全国ブランドのように商売できる。

ノルマは実証された成果に応じて増えるため、内部資本は年功ではなく実績あるマーチャンダイザーへ流れる。この仕組みは小売商たちの株式市場である。

在庫の意思決定を市場シグナルのある場所に置く。共有プラットフォーム内で自らの在庫リスクを負担する小さなチームが、1人のバイヤーの予測を数千の安価な賭けに置き換え、それを数日単位で測定する。

2016年の上場後、同社はA株IPOを目指し、準備のために2018年にNEEQから上場廃止したが、2020年4月に上場指導が静かに終了した。資本市場の視界から外れると、同社は「インターネットブランド・インキュベーター」という物語と十数のサブブランドのエコシステムを捨て、デザイン力とサプライチェーンの強みを持つオンラインアパレル企業へと後退し、その旗艦店は今も各プラットフォームで営業を続けている。創業者が依然として所有し、経営難にも見舞われておらず、もはやそれ以上を名乗ってはいない。