한두이서, 300개의 3인조 그룹이 각자 손실을 부담하며 의류 브랜드를 운영하다

자오잉광은 서울에서 10년간 무역 업무를 하며 한국 이커머스가 여성복을 최대 온라인 카테고리로 키우는 것을 지켜보았고, 2008년 지난으로 돌아와 한두이서를 창업했다. 걸림돌은 중국의 의류 공급망이었다. 이 공급망은 스타일당 수만 장의 수출 물량을 기준으로 구축되어 있었다. 공동창업자 한 명이 샘플 의류 십여 벌을 들고 대형 공장을 찾아가 수백 장 규모의 주문을 제안했지만, 상자를 열기도 전에 문전박대를 당했다. 전통 소매업은 정반대로 움직였다. 10월 무역 박람회에서 스타일을 고르고 전체 사이즈 생산에 도박을 걸며 실패를 감수했다.

한두의 답은 이후 하버드 비즈니스 스쿨 케이스로 정리되었는데, 조직에 있었다. 한 명은 스타일을 선정하고, 한 명은 페이지를 만들고, 한 명은 재고를 관리하는 3인조 그룹이다. 그룹은 이익을 가지며 손실도 부담하고, 내부 할당량은 성과에 따라 늘어난다. 약 300개의 그룹이 하나의 공유 플랫폼 위에서 작은 사장님처럼 움직였다. 그 결과 하루 약 100개의 신규 스타일, 연간 약 3만 개였고, 디자인에서 진열까지 약 30일이 걸렸다. 모든 스타일은 300~500장으로 시작했고, 승자는 클릭·찜·판매 데이터를 바탕으로 반복 재입고되었으며, 실패작은 시즌 중 할인되었다.

숫자는 복리로 쌓였다. 한두이서는 2014년 3,750만 위안의 손실을 냈고, 2015년 3,390만 위안의 이익으로 전환했으며, 2014년 광군제 여성복 1위를 하루 1억 9,800만 위안으로 차지해 2위 유니클로를 9,000만 위안 차이로 앞섰다. 2016년 NEEQ 상장 당시 직원 2,600명, 매출 14억 3,000만 위안, 순이익 8,800만 위안이었고, IDG, 윈펑캐피털, 스타VC가 주주 명부에 있었다. 그리고 그 공장들도 교훈을 배워, 50인 생산 라인을 3~5인 셀로 쪼개어 작고 빠른 주문을 따라갔다.

구매를 300개의 3인조 손익 그룹으로 분할

손실이 그룹 단위로 제한되므로, 잘못된 스타일은 브랜드의 재무제표가 아니라 한 팀의 보너스 비용으로 끝난다. 이것이 300개의 동시 실험을 감당할 수 있게 한다.

재주문 규칙은 패션을 예측에서 측정으로 바꾼다. 학습을 목적으로 가격을 매긴 소량 초도 생산 후, 승자는 며칠 안에 재입고되어 판매율을 업계 평균 50~60%에 맞서 95%까지 끌어올린다.

공유 플랫폼은 3인조 팀이 결코 도달할 수 없는 규모의 경제 — 원단, 촬영, 창고, 서비스 — 를 유지하므로, 작은 그룹도 전국 브랜드처럼 거래한다.

할당량은 입증된 성과에 따라 늘어나므로, 내부 자본은 연공서열이 아니라 검증된 머천다이저에게 흐른다. 이 메커니즘은 상인들의 주식시장이다.

재고 결정을 시장 신호가 있는 곳에 두라. 공유 플랫폼 안에서 자체 재고 위험을 부담하는 소규모 팀이 한 바이어의 예측을 수천 개의 값싼 베팅으로 대체하며, 그것도 며칠 단위로 측정된다.

2016년 상장 후 회사는 A주 IPO를 추진했고, 준비를 위해 2018년 NEEQ에서 자진 상장폐지했으며, 2020년 4월에는 상장 지도가 조용히 종료되었다. 자본시장의 시야 밖에서 회사는 '인터넷 브랜드 인큐베이터' 이야기와 십여 개 서브 브랜드 생태계를 내려놓고, 디자인 역량과 공급망 강점을 갖춘 온라인 의류 회사로 후퇴했으며, 그 플래그십 스토어들은 여전히 여러 플랫폼에서 운영되고 있다. 여전히 창업자가 소유하고, 경영난에 시달리지 않으며, 더 이상 그 이상을 주장하지 않는다.