Capital One 透過模擬各方案會傷害哪些對象，推行支票影像處理

Capital One 計畫向約 1,000 家零售分行的櫃員部署支票影像處理技術。顯而易見的專案管理做法是選擇最快或最便宜的推行路徑，但類似的銀行專案曾遭遇延誤，並導致客戶與員工不滿。

第一個決策模型讓管理層對各推行替代方案進行整體的量化比較。高階主管隨後發現了陷阱：某個在總體上看起來沒問題的選項，仍可能嚴重損害某個業務領域，嚴重到足以使專案停滯。

團隊圍繞群體決策理論重建分析，將每個利害關係人群體的觀點與公司整體觀點分開。這揭示了為何最初三個替代方案都有缺陷，並協助高階主管設計出第四種推行策略。

這個巧妙的做法，是把組織摩擦當成模型的輸入變數。Capital One 並未將阻力視為模型完成後的變革管理雜務，而是用它來形塑推行計畫本身。

最佳化採用過程的痛苦，而不只是推行速度

若對利害關係人的效用取平均，會掩蓋可能延誤採用的局部痛點。

該方法將推行爭論轉化為按業務領域對權衡取捨進行結構化比較。

最終策略源自模型的失敗，而非強迫某個預設選項勝出。

對於大型內部推行，聰明的模型往往是能顯示誰的工作流程會中斷的模型，而不是最大化總體分數的模型。

論文報告指出，新策略避免了其他銀行在推行類似技術時所見的延誤，節省約 3,000 萬美元，並提升了客戶與員工滿意度。該案例於 2023 年發表於《INFORMS Journal on Applied Analytics》。