Capital One, 각 계획이 누구에게 피해를 줄지 모델링하여 수표 이미징을 도입하다

Capital One은 약 1,000개의 소매 지점에서 창구 직원을 대상으로 수표 이미징 기술을 배포할 계획이었습니다. 프로젝트 관리의 뻔한 답은 가장 빠르거나 가장 저렴한 도입 경로를 택하는 것이었지만, 유사한 은행 프로젝트들은 지연과 고객 및 직원의 불만을 겪었습니다.

첫 번째 의사결정 모델은 경영진에게 도입 대안들에 대한 전반적인 정량적 비교를 제공했습니다. 그런 다음 경영진은 함정을 알아차렸습니다. 전체적으로는 괜찮아 보이는 옵션도 특정 사업 영역을 프로젝트가 중단될 정도로 심하게 훼손할 수 있었던 것입니다.

팀은 그룹 의사결정 이론을 중심으로 분석을 재구성하여 각 이해관계자 그룹의 관점을 회사 전체의 통합 관점과 분리했습니다. 이를 통해 세 가지 초기 대안이 모두 왜 결함이 있었는지가 드러났고, 경영진이 네 번째 도입 전략을 설계하는 데 도움이 되었습니다.

우아한 전환은 조직적 마찰을 모델의 입력값으로 만든 것이었습니다. 저항을 모델 이후의 변화관리 잡무로 취급하는 대신, Capital One은 이를 활용해 구현 계획 자체를 형성했습니다.

도입 속도만이 아니라 수용 고통을 최적화하라

이해관계자 효용을 평균내는 것은 도입을 지연시킬 수 있는 국지적 고통 지점을 가릴 수 있었습니다.

이 방법은 도입 논쟁을 사업 영역별 트레이드오프에 대한 구조화된 비교로 바꿨습니다.

최종 전략은 미리 정해진 하나의 옵션을 억지로 승리하게 만든 것이 아니라 모델의 실패에서 나왔습니다.

대규모 내부 도입에서는 종종 총합 점수를 극대화하는 모델이 아니라 누구의 워크플로가 깨지는지를 보여주는 모델이 영리한 모델입니다.

논문은 새 전략이 유사한 기술을 도입한 다른 은행들에서 나타난 지연을 피했고, 약 3,000만 달러를 절감했으며, 고객 및 직원 만족도를 개선했다고 보고합니다. 이 사례는 2023년 INFORMS Journal on Applied Analytics에 게재되었습니다.