딕슨, 브랜드를 갖지 않음으로써 인도 최대 전자제품 제조사가 되다

1993년, 23세의 수닐 바차니는 아버지에게서 15 lakh루피를 빌리고 직원 15명과 함께 노이다의 10,000제곱피트 부지를 임대해 CRT 텔레비전을 조립하기 시작했다. 다른 회사들을 위해서였다. 위탁 제조는 '제조는 신성하며, 반드시 사내에서 해야 한다'고 여기던 인도에서는 낯선 일이었다. 첫 고객인 럭키-골드스타(LG)는 절박한 심정으로 세트당 1.5달러를 지불했다. 1997년 수출 사업이 붕괴했을 때, 공동 경영자 아툴 랄은 진짜 교훈을 깨달았다. '우리의 핵심은 TV가 아니라 전자제품 제조였다.'

결정적인 선택은 2000년대 초 딕슨이 자체 소비자 브랜드를 출시했다가 2년 반 만에 접은 때였다. 바차니는 '하지 않을 일을 결정하는 것이 훨씬 더 중요하다'고 말했고, 고객과 절대 경쟁하지 않는다는 원칙은 '돌에 새겨진' 것이 되었다. 대신 딕슨은 같은 역량으로 카테고리 사다리를 올랐다. 2008년 조명, 고드레지 세탁기, 샤오미 LED TV(2018년), 삼성 TV 라인(2020년), 휴대폰, 비보 합작법인(2024년)이었다. 검소함이 그 상승을 뒷받침했다. 첫 분기부터 흑자였고, FY22에는 순부채비율 0.1로 매출 10,700 crore루피를 기록했다.

그다음은 정책이 나머지를 해냈다. Make in India와 PLI 제도는 삼성, 샤오미, 파나소닉, 필립스를 한 지붕 아래에서 섬기는 17개 공장을 갖춘 인도 최대 토종 EMS를 업계의 사실상 기본 챔피언으로 만들었다. FY26에는 스마트폰 3,300만 대가 생산되었고 그중 약 400만 대가 수출되었으며, 휴대폰은 이제 딕슨의 최대 수출 카테고리다. FY27에 경영진은 수출(이스마르투, 모토로라), 통신 장비, IT 하드웨어, 그리고 후방 통합을 위한 1,100 crore루피 규모의 디스플레이 공장을 바탕으로 매출이 15~17% 증가해 56,000 crore루피를 넘을 것으로 전망한다. 그리고 새로운 6,250 crore루피 규모의 모바일 PLI 2.0에서도 딕슨은 다시 이미 준비된 상태로 나타난다.

모든 브랜드를 위해 만들고, 결코 하나가 되지 않는다

모든 브랜드를 섬기면 어떤 휴대폰이나 TV가 이길지에 베팅하지 않고도 업계의 성장을 포착할 수 있다.

새로운 카테고리마다 동일한 핵심 역량, 즉 최종 조립과 벤더 개발을 재사용했기 때문에 확장 비용이 발명 비용보다 적게 들었다.

고객과 경쟁하기를 거부함으로써 딕슨은 서로 경쟁하는 브랜드들에게 안전한 공장이 되었다.

자본이 얇았기 때문에 M-SIPS, PLI, PLI 2.0 같은 정책의 창을 희석이나 부채 부담 없이 잡을 수 있었다.

삽을 파는 것이 파는 것보다 낫다. 모든 브랜드에 공급하는 공급자는 승자에 베팅하지 않고도 모든 고객의 성장을 함께 탄다. 그 대가는 영구적이다. 고객과 절대 경쟁하지 않는 것이다.

2025년 12월, 딕슨이 인도의 제조 전환을 수입국에서 수출국으로 이끌면서 바차니는 NDTV의 올해의 비즈니스 리더로 선정되었다. 뮤추얼 펀드들이 몰려들었고, 비보 합작법인은 휴대폰을 딕슨의 최고 단계로 끌어올렸으며, 디스플레이 공장은 회사가 후방 통합을 밀어붙이면서 시험 가동을 시작한다. 다음 시험은 상류다. 딕슨의 역사는 최종 조립에 있고, 부품은 더 많은 자본을 요구하는 다른 사다리 칸이다.