トレド・スケール社は激励演説を製品知識に置き換えた

1920年代の販売訓練の慣行は決まった型に従っていた。毎週の会合は、社員を「受け入れ態勢」にするための歌で始まり、その後、彼らを「潜在能力に目覚めさせ」、「闘志」を吹き込んでから販売に出ることを目的とした激励の演説が続いた。これはアメリカの販売組織全体で標準的な慣行であり、販売員の意欲を維持する明白な方法と見なされていた。

トレド・スケール社の社長ヘンリー・セオボールドは、自社の販売員に対してこの形式を完全に否定した。セオボールドは販売術を二つの部分に分けた。すなわち、ごく少数しか訓練で身につけられない生来の「販売の芸術」と、習得可能な「販売の知識」であり、彼は後者を中心にプログラム全体を構築した。その根拠は、ごく少数の販売員しか自社製品について徹底した知識を実際には持っていないという観察だった。

慣行を、製品を販売した経験のある教師が教える、固定された印刷教材に基づく巡回学校に置き換えたため、知識は激励よりも長く持続した。

激励の演説はすぐに色あせるが、製品の事実は残る。

固定された印刷教材により、全地区で同一の、検証可能な知識が確保された。

教師と一流の販売員の両方であった講師が、教材に信憑性を与えた。

持続する知識により、販売員は数週間後にもそれを活用でき、測定可能な売上増加をもたらした。

訓練が激励に頼っているなら、実際の仕事に触れても生き残る、持続的で検証可能な知識に置き換えよ。

カンザスシティで学校の講習が行われた直後の週は、会社自身の内部ニュースレターによれば「地区の歴史の中でクラス1の売上高が最大の週」だった。アトランタの販売員たちは、出席のために2週間分の手数料収入の機会を失うことに直面し、「追加注文で授業料を払おう」というスローガンのもと、自発的に学校前の販売促進を組織し、学校が開校する前の10日間で56件の秤の注文を獲得した。この戦術は後に他の地区も模倣した。