托莱多秤公司用产品知识取代了打气演说

20世纪20年代的销售培训惯例遵循固定公式：每周例会以唱歌开场，让员工“进入接受状态”，接着是激励演讲，旨在“激发他们的潜能”，在出门销售前注入“战斗精神”。这在美国各销售组织中是标准做法，被视为保持销售队伍积极性的显然方式。

托莱多秤公司总裁Henry Theobald完全拒绝了这种形式，他不再对自己的销售队伍使用这种方法。西奥博尔德将销售分为两部分——一部分是天生的“销售艺术”，很少有人能通过培训平等获得；另一部分是可习得的“销售知识”——他整个计划都围绕第二部分建立，基于观察：很少有销售员真正全面了解自己的产品。

用固定印刷课程和巡回学校取代了传统做法，由既教课又是顶尖销售员的讲师授课，让知识比激励更持久。

激励演讲很快消退，但产品事实持久。

固定印刷课程确保所有地区具有相同且可测试的知识。

既是教师又是顶尖销售员的讲师赋予材料可信度。

持久的知识让销售员数周后仍能应用，带来可衡量的销售增长。

当培训依赖激励时，用能经受现实工作考验的持久、可测试的知识取代它。

学校在堪萨斯城举办的那一周之后的一周，据公司内部通讯称，是“该地区一级销量最大的一周”。亚特兰大的销售员因参加培训将损失两周佣金时间，却自发组织了学前销售冲刺，口号是“用额外订单支付学费”，在学校开学前十天清了56个秤的订单——这一策略后来被其他地区复制。