TESSEIは新幹線の7分間の折り返しを劇場化し、列車を定刻に保った

東京駅の新幹線4ホームは、約4分間隔で1日およそ210本の発着を処理している。停車した各列車には12分が与えられ、乗客の乗降に約5分を要するため、残りおよそ7分がその他すべてに充てられる。その「その他すべて」を担うのが、出発前に汚れた車両を折り返させるJR東日本の子会社TESSEIである。この仕事は典型的な「3K」労働——きつい、汚い、危険——であり、誇りは低く、離職率は高かった。

2005年頃、社長の矢部輝夫は清掃員をバックオフィスの雑務ではなく、おもてなしを提供するサービス専門職として位置づけ直し、作業班はその手順をTESSEIが「新幹線劇場」と呼ぶものとして再構築した。乗客が降りる際に一礼し、カウントダウンの警告に合わせて1両ずつ散開し、すべての座席の背もたれを前に倒し、汚れた白いヘッドレストカバーを交換し、テーブル専用の布でテーブルを拭き、袋に収納できる伸縮式のほうきを使い、最後はホームに整列して乗車する乗客に向かって一礼する。

数字で見ると、ある観察された折り返し作業は5分27秒で完了した。この業務は1日およそ120本、ピーク時には最大168本の列車を清掃し、従業員は約800人、平均年齢51歳、約40パーセントが女性である。CNNはこのパフォーマンスを「7分間の奇跡」と名付けた。

これが巧妙な仕組みの事例集にふさわしい理由は、制約となっていたのが汚れではなくホームでの時間（分）だったからである。折り返しから削り出した1分1分が、車両あたりの出発本数の増加に直接つながる。東京は資本ではなく振り付けによってダイヤの容量を買ったのである。

清掃を雑務ではなく、おもてなしの劇場として演出すること

制約となっていたのは人件費ではなくホーム時間だった。12分で折り返す車両はより多くの往復をこなせるため、清掃の速さは直接、売れる切符に変わる。

パフォーマンスとして位置づけ直したことが労働問題を解決した。「3K」労働がアイデンティティを伴うサービスの技となり、平均年齢51歳の従業員がそのペースを維持できるようになった。

振り付けは標準化されつつも作業班のものになっている。伸縮式ほうきや2枚の布を使い分ける規則は労働者自身の再設計から生まれたため、この方法は監視ではなく誇りによって機能している。

公の目に見えることが規律を担保する。乗客がそのショーを見ているので、最後の一礼は感謝であると同時に時計でもあり、人目のあるところで手を抜くことはできない。

仕事が見下されているときは、その位置づけを変えよ。目に見える技と儀式は、ノルマでは得られない誇りを呼び込む。東京は同じ車両から1日の出発本数を増やした——設備投資なしの容量増である。

CNNはこの折り返し作業を「7分間の奇跡」と呼び、ヨーロッパや北米からの視察団がそれを見に訪れた。遠藤功の「新幹線清掃の天使たち」に関する著書はベストセラーとなり、この仕事をきつい・汚い・危険の3Kから、感謝とドラマと強い印象へと捉え直した。TESSEIの作業班は今や日本式経営教育の定番の教材となっており——グロービスとハーバード・ビジネス・スクールの双方のコースで学生がこの業務を学んでいる——2012年のJapan Todayの特集では、記者が同乗した日に作業班が依然として自分たちの記録を更新し、5分27秒を達成していたことが確認された。