星野リゾートは、1つの多能工チームで旅館サービスをスケーラブルにした

日本の旅館には、世界的なホテルチェーンが欲しがりながらも模倣に苦しんだものがあった。地域の文化、季節、そして個々の客に適応するサービスである。星野リゾートの答えは、分厚いマニュアルではなかった。星野佳路氏が「サービスチーム」と呼んだもの、すなわち製造業のセル方式から精神面で着想を得た多能工スタッフモデルを構築したのだ。

スタッフはフロント、レストラン、ハウスキーピングのいずれかだけを担うのではなかった。研修は4つの広範な業務群を網羅し、OJTは新入社員をそれらに並行して習熟させた。つまり、朝食時の観察が夕食に活かされ、客室の細部が客への提案に活かされ、小規模施設でも部門を増やさずに生産性を維持できた。

この仕組みは戦略の模倣を難しくもした。星野氏によれば、多くのホテル従業員は多能工化に抵抗し、導入を宣言した際に約半数が離職したが、その抵抗こそが参入障壁でもあった。狭い職務区分を前提に構築された外資系チェーンは、ソフトウェアを買うだけでは模倣できなかった。

全員が1つの業務ではなく、客そのものに責任を持つようにする

顧客体験では引き継ぎをなくす必要があったため、星野は引き継ぎの回数を減らした。

小規模な旅館型施設では大規模ホテルのような部門を抱えられないため、多能工化が労働生産性を高めた。

地域適応は、一人のベテラン接客担当者の性格ではなく、運用の手法となった。

価値が調整にある場合、専門分化はシグナルを覆い隠しうる。クロストレーニングは、暗黙のサービス知識を可視化し、再現可能にすることができる。

星野リゾートはサービスチームの考え方を自社の旅館手法の一部として用い、所有と運営を分離し、独自の日本のおもてなしを運営する事業者として拡大した。その後の報道でも、多能工化は一度きりの改革ではなく、中核的な運営上の特徴として扱われ続けている。