호시노 리조트는 교차 훈련된 하나의 팀으로 료칸 서비스를 확장 가능하게 만들었다

일본식 여관에는 글로벌 호텔 체인이 원했지만 모방하기 어려워했던 무언가가 있었다. 바로 현지 문화, 계절, 개별 손님에 맞춰 적응하는 서비스였다. 호시노 리조트의 답은 더 두꺼운 매뉴얼이 아니었다. 요시하루 호시노가 서비스 팀이라고 부른 것, 즉 제조업의 셀 방식에서 정신을 차용한 다기능 직원 모델을 구축했다.

직원은 단지 프런트 데스크, 레스토랑, 하우스키핑만 담당하지 않았다. 교육은 네 가지 광범위한 업무군을 포괄했고, OJT는 신입 직원들을 이 업무군 전반에 병행으로 통과시켰다. 그 덕분에 아침 식사 관찰이 저녁 식사에 영향을 미칠 수 있었고, 객실의 세부 사항이 손님 제안에 영향을 미칠 수 있었으며, 소규모 시설이 부서를 추가하지 않고도 생산성을 유지할 수 있었다.

이 메커니즘은 또한 전략을 모방하기 어렵게 만들었다. 호시노는 많은 호텔 직원들이 다기능 업무를 거부했고 이것이 선언되었을 때 약 절반이 떠났다고 말했지만, 그 저항이 또한 해자였다. 좁은 직무 범주를 중심으로 구축된 외국 체인은 소프트웨어를 구매하는 것만으로는 그것을 모방할 수 없었다.

모든 사람이 하나의 업무가 아니라 손님을 책임지게 하라

손님 경험은 인계가 사라져야 했기에, 호시노는 인계의 수를 줄였다.

소규모 료칸 스타일 시설은 대형 호텔 부서를 감당할 수 없었기에, 다기능 업무는 노동 생산성을 높였다.

현지 적응은 한 베테랑 호스트의 성격적 특성이 아니라 운영 방식이 되었다.

가치가 조정에 있을 때, 전문화는 신호를 가릴 수 있다. 교차 훈련은 암묵적인 서비스 지식을 가시적이고 반복 가능하게 만들 수 있다.

호시노 리조트는 서비스 팀 아이디어를 료칸 방식의 일부로 사용하여 소유와 운영을 분리하고 독특한 일본식 환대의 운영자로서 확장했다. 이후 보도에서도 다기능 업무를 일회성 개혁이 아니라 핵심 운영 특징으로 다루었다.