テスラは週50件の変更を出荷するため、自社部品を製造する隠れた2階を稼働させていた

テスラのフリーモント工場の工場見学では、1階のプレス機とロボットが公開されていた。しかし、ほとんどの訪問者に知られていなかった「秘密の」2階では、バッテリー、パワーエレクトロニクス、駆動系システムの多くを製造しており、ロボットの腕は鋼鉄ではなく炭素繊維製で、その動きは非常に速かった。ロードスターからモデルS、モデルXへの増産期にテスラの生産担当副社長を務めたグレッグ・ライチョウ氏によれば、目標は単に最高の電気自動車ではなく、たまたま電気自動車である最高級車を作ることであり、それはサプライヤー部品として存在しない技術を統合することを意味していた。

第一の利点は速度だった。外部委託された部品は、他社の工場に常駐エンジニアを置き、その場での意思決定を細くせざるを得ないが、社内製造ならチーム全体が継続的に改善でき、製造効率を多少犠牲にして週最大50件の変更を出荷できた。第二は深さだった。自社製の安全ヒューズとスイッチシステムを構築したことが「ルディクラス・モード」を可能にし、大電流を通常時は流し、スパイク時にはミリ秒単位で遮断するという物理的問題を解決した。

ライチョウ氏の枠組みは、万能な内製化ではなく、層状の能力戦略だった。まずエンジニアのそばに自社のパイロットラインを置いて学び、素早く反復し、その上に規模拡大のための契約製造を重ねる。大きく変化しない汎用部品は購入したままとし、独自の知的財産を持つものや毎週変わるものだけを自社で作るべきだとした。

最も速く変化する部品を、エンジニアと同じ建物で作ること。隠れたパイロット用フロアが、契約製造業者には真似できない反復速度と知識をもたらす。

サプライヤーはテスラのペースに追いつけなかった。短縮されたスケジュールが最大の制約だった。

生産とエンジニアリングを同じ場所に置くことで、工場からのフィードバックが当日の設計変更につながった。

ヒューズの内製開発は、既製品では解決できない電流と安全の問題を解決し、ルディクラス・モードを可能にした。

パイロットラインを自社で持つことで、契約製造業者に変更コストについて正直にさせることができる。

変化の速度が高い領域では垂直統合する。自分で作る苦労は、サプライヤーからは買えない製品知識の授業料である。

このアプローチにより、テスラは低生産量のロードスター生産から、完全統合されたモデルSとモデルXの製造へと移行した。ライチョウ氏は、変化の速い中核を自社で持ち、残りの汎用品は購入するというこのパターンを、ハードウェア企業一般の原則として主張している。