シャオミは携帯電話の品不足を一瞬で完売するフラッシュセールに変えた

シャオミは2011年8月、はるかに大きなマーケティング予算と製造能力を持つ確立されたブランドがすでに支配していたスマートフォン市場に新規参入者として、最初のスマートフォンMi1を発売した。スタートアップとして、シャオミの実際の生産能力は初期数年間は本当に限られており、その制約は隠したり謝罪したりすべき恥ずかしい弱点として扱われかねないものだった。

供給の制約を曖昧にするのではなく、シャオミは市場投入戦略を直接それを中心に構築した。すなわち、継続的な供給ではなく、予定された数量限定のオンラインバッチで新在庫をリリースし、顧客に事前登録を求め、狭い販売時間帯に購入の機会を競わせた。

シャオミのMi1の最初の10万台の出荷分は2011年に3時間足らずで完売し、同社は後続製品や再入荷でも限定バッチリリースモデルを続け、各リリース時に需要が吸収できる量を意図的に下回る在庫しか用意しなかった。

実際の品不足を無料の報道に変えた。限定バッチは瞬時に完売し、各完売がニュースイベントとなり、生産を確定需要に合わせることができた。

実際の品不足がフラッシュセールをギミックではなく本物のように感じさせた。

瞬時の完売がニュースサイクルとソーシャルバズを生み、無料広告の役割を果たした。

予定されたリリースにより、シャオミは確定需要に近い生産ができ、在庫リスクを減らせた。

実際の能力制約がある場合、それを隠すのではなく、注目と需要を生み出すための予定された品不足イベントにすることを検討するとよい。

シャオミの最初の10万台のバッチは2011年に3時間足らずで完売し、その後のフラッシュセールでは数万単位が数秒で動いた。実際の供給制約を意図的な品不足主導の需要戦略へと転換した事例として、マーケティングとオペレーションの分野で広く研究されるケースとなり、消費者行動とシグナリング経済学の文献におけるより広範なハンガーマーケティング研究とともに頻繁に引用されている。