Spotifyは自律性と職能を分離することでチームを拡張した

2012年、Henrik KnibergとAnders Ivarssonは、Spotifyが3都市にまたがる30以上のチームへアジャイルな働き方を拡張したことを記述した。目に見える発明は新しいプロセスの儀式ではなく、デリバリー単位と学習ネットワークを分ける語彙だった。

スクワッドはスクラムチームに似た自己組織化チームだが、スクラム、カンバン、またはその混合を自由に使えた。トライブは関連するスクワッドを集めた。チャプターはトライブ内で類似したスキルを持つ人々を結び、ギルドは共有知識、ツール、実践をより広い組織全体に運んだ。

この仕組みはよくある拡張の罠を解決した。すべての決定を集中管理すればチームは遅くなり、各チームにすべてを独自に発明させれば再利用が壊れる。Spotifyは方法についてチームに自律性を与えつつ、チャプターとギルドを使って職能、アーキテクチャ、実践を横方向に動かし続けた。

方法はチームに選ばせ、なぜを揃える

スクワッドは所有範囲を速度が出るほど小さくした。

トライブは関連するスクワッドを、巨大なプログラムオフィスなしで調整できるほど近くに置いた。

チャプターは異なるスクワッドに埋め込まれた人々の専門的成長を保った。

ギルドは有用な実践を、必須プロセスに変えることなく広められた。

自律性には知識と標準のための第二の構造が必要だ。そうでなければ独立したチームは孤立したチームになる。

このモデルはSpotifyの遥か外でも影響力を持つようになった。2020年のオープンアクセスのSpringer論文は、これを他の組織で使われる手法の基盤と記述すると同時に、自律したスクワッドがアーキテクチャのボトルネックを生まないために必要なガバナンス作業も研究している。