米村拌飯の三制一体組織、100店舗から1,800店舗へ拡大

延吉発祥の丼物チェーン、米村拌飯は、支援者らが世界的に類例がないと評する仕組み「三制合一」—パートナーシップ、徒弟制、競争制を一体として機能させる構造—により、中国のチェーン外食における組織のベンチマークと見なされている。

パートナーシップは資金を解決する。約100万元の新店舗は、外部パートナーから約85%の出資を受け、本部が設計、サプライチェーン、運営管理を提供するため、拡大にほとんど資金調達を必要としない。徒弟制は人材を解決する。すべての店長は弟子を育て、その弟子が後に店長となることで、技能が家族のように広がっていく。競争制は動機づけを解決する。売上、レビュー、リピート率の週次・月次ランキングがボーナスと新店舗の出店権を決定する。

この組み合わせにより、チェーンは2019年の約100店舗から2025年には1,800店舗以上へと拡大した。店舗は90〜150平方メートルで、主にショッピングモール内にあり、平均客単価は約27元、閉店率は1%未満である。その1,800店舗以上は200人以上の長期パートナーによって運営されている。

三つの仕組み：パートナーが資金を払い、師匠が訓練し、競争が後押しする

外部パートナーが店舗資本の約85%を供給するため、本部は軽資産型の運営を維持できる。

師弟の連鎖は、人事パイプラインよりも速く店長を複製する。

公開ランキングは、複雑なKPIなしに内部競争を生み出す。

感情的な絆が爆発的成長の間の結束を保つ。

資本、訓練、KPIシステムが乏しい場所では、社会的仕組みで代替する。共同投資、師弟複製、公開競争—それぞれが市場に欠けている制度を置き換える。

2024年までにこのシステムの副作用が表面化した。パートナーシップのガバナンスが複雑化し、師匠・学校のスタイルが分岐し、競争が店舗を短期的なゲームへと押しやった。2025年、米村は拡大を一時停止し、店舗淘汰と高圧的な評価を廃止し、深掘り運営へと転換した。これは、成長が止まったときに同じ仕組みを再調整する必要があることを示している。