丸亀製麺、全店に製麺所を置き、そのフォーマットを輸出して成長

丸亀製麺は2000年11月21日に1号店を開業し、一つの破れざる原則の上にチェーンを築いた。うどんは小麦粉、塩、水——100%国産小麦——から、毎日、全店で作られ、その日のうちに茹でて提供される。看板の釜揚げうどんは茹で釜からそのまま器に移され、冷水で締められることなく、各店が数時間ごとに新しく引く出汁をまとう。800店超にもかかわらず、麺を製造する中央工場は存在しない。ただ一人の麺匠、藤本智美が味の基準を定め、全国を巡り、各厨房の麺職人を育成する。

経済が成り立つのは、可視化された製造そのものが販売を担うからだ。FISCOのアナリストは、このブランドが価格だけではなく「できたて」の鮮度と「ライブ感」——実演劇場のような体験——で客を惹きつけていると指摘する。だからこそ丸亀は、日本の食材・人件費インフレの中で値上げした後も客足を保ち、季節フェアや地域限定品でリピーターを呼び戻し続ける。2026年度第3四半期までの累計で、丸亀セグメントは売上高1,044億円（前年比7.4%増）を計上し、親会社トリドールホールディングスの四半期過去最高2,105億円（営業利益41%増の162億円）のおよそ半分を占めた。

しかし日本には余地が尽きた。読売新聞によれば、2026年3月期の国内出店数は人口減少により計画の61%にとどまり、新店舗による成長という従来の方程式は計算が合わなくなった。業界全体で、海外進出は実験から生き残りの必須条件へと移行した。トリドールは今や売上の3分の1超を海外から得ており、世界で最も売上の高い丸亀店舗はハワイのワイキキにある。そこでは、打ちたてうどんの劇場性は当たり前ではなく異国情緒として映る市場だ。

海外のエンジンは出店数ではなく利益のために再構築されつつある。2026年度第3四半期までの累計で海外セグメントの売上高は3%減——英国は依然厳しい——だったが、トリドールが不採算店を整理し、英国と香港でポートフォリオを再集中した結果、セグメント利益は倍増した。会社計画は2026年度売上高2,820億円、2028年3月までに売上高3,330億円・営業利益230億円を目標とし、海外比率をさらに高める。配当は年間11円、配当性向20%へと徐々に引き上げられる。

すべての店に製麺所を置いた

店内製麺は、工業的なコモディティを目に見える職人技へと変える。客は小麦粉が自分の昼食になるのを見るため、鮮度を広告する必要がない。

一人の麺匠と各店の訓練された麺職人という体制が、工場なしでチェーンの課題を解決した。品質は冷凍生地ではなく人として伝わる。

客が価値を目に見える職人技に帰するため、大半のチェーンが値引きを迫られる市場でも値上げが定着する。

海外では同じ劇場性がより希少で、希少性プレミアムを生む。「ファストフード価格で最も新鮮なうどん」という訴求は、どんな単一のレシピよりもよく伝わる。

店内での製造は、コモディティを客が金を払って見るパフォーマンスへと変える。国内が飽和したら、料理ではなくフォーマットを輸出せよ。可視化された製造は海外ではより希少で、より高い価値を持つ。

トリドールの2028年度までの成長計画は、国内での丸亀の継続出店と海外収益性の回復に依拠しており、アジアと北米が上振れ要因として挙げられ、英国のリストラはなお未完了だ。読売新聞が引用したアナリストは、日本の外食業における新たな常態をこう位置づける。海外の利益が今や国内事業を支えるために還流しており、数十年続いた方向性が逆転しつつある、と。