中通让加盟商成为股东以停止价格战

2000年代末，中国快递加盟网络通过授权独立区域运营商在共享品牌下经营本地配送站，并向总部支付每件包裹的一部分费用，以此实现增长。

到2009-2010年，中通业务量最大的三个地区——北京、上海和广州——约占网络总业务量的29%，这些地区由独立区域加盟商经营，他们的利益并不自动与网络其他部分一致。创始人赖梅松面临任何试图整合加盟体系的创始人都常见的抉择：花钱买断分散的运营商，这需要中通在那个规模下没有的资金；或者找其他方法使他们的利益与整个网络保持一致。

赖梅松用45%的股权交换区域运营商，使他们成为股东，其财富取决于整个网络的业绩。

区域运营商的利润来自自己站点的业务量，而不是网络的健康。

换股使他们的财富取决于整个网络的业绩。

低价揽件现在会降低他们自己的股权价值，因此自利取代了强制执行。

不需要现金，因此整合负担得起。

当你无法约束本地运营商时，让他们持有整个网络成功的股份。

股权转换让中通整合了其业务量最高、以前最为分散的区域，而无需直接收购所需的现金，并使新转换的区域股东有直接的经济理由停止对抗网络自身经济的行为。2016年中通在美国进行首次公开募股——中国物流行业报道认为，这一整合在一定程度上避免了阻碍竞争对手网络的内部价格战和服务碎片化，那些竞争对手是更松散的加盟联盟。