红牛保留昂贵信号，尽管焦点小组不喜欢

奥地利营销高管迪特里希·马特希茨在1982年泰国旅行时遇到了Krating Daeng，这是Chaleo Yoovidhya在1976年为卡车司机和劳工开发的一种泰国能量饮料，他意识到在欧洲尚未开发的市场潜力，那里没有类似品类。1984年，他与Yoovidhya共同成立了Red Bull GmbH，各投资50万美元，并准备在奥地利推出重新配方、含碳酸的版本。

标准的消费品开发将焦点小组的负面反馈视为在产品上市前修复产品的信号——调整口味、重新设计包装、降低价格以符合品类规范。红牛上市前的测试，根据多方说法，是灾难性的：焦点小组对味道、名称、标志和异常小的罐子反应不佳，而且多个市场的食品安全机构限制了其营销方式。

马特希茨于1987年4月1日在奥地利推出红牛，没有改变焦点小组拒绝的任何元素：他保留了药用般的独特口味，保留了明显小于标准330ml软饮料的细长250ml罐，并将其定价为可口可乐的四倍——故意定位产品，使其永远不会在购买者心中与普通软饮料进行直接比较。

保留焦点小组拒绝的味道、小罐和四倍价格作为效力的信号，因为稀释的模仿者不会理性地承担这些成本。

对优质价值的宣称很容易被廉价竞争者模仿，因为宣称无需成本，但更小的罐子、不寻常的口味和四倍的价格都是稀释的大众市场模仿者不会合理承担的成本。

这种方法只有在产品真正兑现其昂贵信号所暗示的承诺时才有效——不寻常的口味、小尺寸和高价格都在说“这与众不同，更有效”，但如果产品名不副实，信号就会失效，品牌将失去信誉。

任何实际优势在购买前难以验证的产品——如效力、质量、独特性——都可以通过让买家实际感受到的成本来发出信号：异常高的价格、小尺寸或独特的设计。

红牛在1988年底在其本土奥地利市场售出120万罐，尽管上市前反响不佳；首先在奥地利的夜总会中获得势头，刺激效果比传统口味更重要，据说在正式进入德国之前，就非正式地传播到了巴伐利亚。公司于1994年扩展到德国和英国，1997年进入美国市场，尽管起步较晚，最终占据了美国能量饮料市场约75%的份额。