药品到不了赞比亚的村庄——可口可乐能到，就让药品搭它的车

问题

治腹泻的药包死在最后一公里，而这段路可口可乐每天都在走

背景

换别人会怎么做

公共卫生系统对药品最后一公里失效的标准应对，是去强化政府自己的配送链——更多卡车、更多诊所、更多供应设施，全都投进那条已经让农村村庄断药的公立物流网络。

他们看到了什么

Berry 看出，一个毫不相关的公司已经为另一种产品解决了完全相同的配送问题——可靠地到达每一个村庄——而真正值得复制的不是板条箱的空间，而是底层激励：那些靠搬运可口可乐赚钱的批发商和零售商，只要利润率和可乐相当，就愿意进任何别的货，无论它是否真的装在同一个箱子里物理随行。

那一手

ColaLife 设计药包搭可口可乐的农村配送网络——先是塞进板条箱空隙，后来更有用的是，走同一条批发商—零售商的网络和利润率，就像这些货箱里装的瓶子一样。

为什么管用

可口可乐的农村网络之所以有效，是因为每一级的零售商和批发商都能从进货和销售中赚到利润率，这才是让它们可靠地持续补货远方村庄小店的真正动力。设计一种进入同一批发商—零售商关系的药品，按普通零售商品的价格取得正常利润率，就给这些中间商同样的利润激励去卖它——也就是说，药包不必真的塞进可口可乐箱子里就能享有同样的配送覆盖面，只需进入同样的商业关系。试验发现这一点后，ColaLife 放弃了作秀的填箱设计，只把它当作普通零售商品通过同一张农村小店网络销售；而由于这张网络本来就靠着自身而非援助资金运转，药品配送也就继承了同样的持久性。

值了多少

试点县的药包可及率明显提升；真正的教训比噱头更持久——网络才是资产，板条箱不是。这一设计后来进入赞比亚的公立供应体系。

什么时候会失灵

这个机制要求存在一张真正可比的、恰好覆盖到目标人群的现成网络，其利润结构能容纳一个新产品仍有利可图——一个没有强大非正规零售网络的地区，就没有可供搭车的等价网络。它还要求新产品在经济上真正契合零售模式，定价和包装够简单，让店主能像卖任何小件消费品那样按普通利润率进货；需要冷藏或凭处方销售的产品，无法像货架稳定的药包那样进入非正规零售渠道。最后它依赖零售商真的愿意按给定的利润率囤这个新货——如果相较成熟快消品占用的货架空间和注意力，利润率太薄，那么即便网络在原则上存在，零售商也可能就是不会优先来卖它。

后来呢

药包后来重新设计成 Kit Yamoyo，像普通消费品一样通过同一批农村小店销售，最终被赞比亚的公立供应体系采纳。真正可迁移的教训避开了那张著名照片的表象：去搭一张已经有效的网络的利润率和关系，而不是它的包装。

资料来源

1. [1]The ColaLife storyColaLife (official), 2019colalife.org
2. [2]Evaluation of the ColaLife Trial in ZambiaUK Department for International Development, 2014assets.publishing.service.gov.uk

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