フェビコールは買い手を飛ばし、実際に選ぶ人に接着剤を売った

1959年、インドの大工は使用前に煮沸が必要で接着も不安定な動物性脂肪系の接着剤で家具を接着していた。バルヴァント・パレクのピディライトは、すぐに使える合成接着剤フェビコールを発売した。競合の接着剤会社はこれを産業用資材として扱った。つまり金物店に在庫を置けば終わり、という発想だった。パレクは彼らが見落としていたことに気づいた——接着剤を選ぶ人は、家具の代金を払う人とは決して同一ではない。

インドの家具の約80%が非組織部門で作られており、大工がすべての仕事で接着剤を指定していた。ピディライトは彼らに直接働きかけた。作業場での製品デモや研修会、デザインを集めた『フェビコール家具ブック』、そしてやがて、優秀な大工が訓練を受け、交流し、年次イベント「フェビコール・チャンピオンズ・ショー」で表彰されるコミュニティ「フェビコール・チャンピオンズ・クラブ」を設けた。

経済性がこの戦略を確固たるものにした。接着剤は家具仕事のコストに占める割合はごくわずかだが、構造上のリスクをすべて負う。だから大工は安価で未知のブランドを試して得るものは何もなく、接合部が破損すればすべてを失う。一度獲得した忠誠心は自己強化するようになった。大工がフェビコールを求め、小売店は大工が求めるものを仕入れた。

その後ピディライトは同じ論理を家庭にも広げ、1970年に30グラム入りのパックを発売して、フェビコールを汎用接着剤としてインドの家庭に浸透させた。その結果、業界の構図は逆転した。接着剤市場がおおむね工業用60%、消費者向け40%だったのに対し、フェビコールは売上の約80%を消費者と大工から得るようになった。

接着剤を選ぶのは大工——ならば大工に売れ

接着剤の選択は、家具市場の80%が非組織部門という状況における大工の決定だった——競合が見捨てたチャネルである。

接着剤は安価だが失敗が致命的であるため、指定する側は価格ではなく信頼を最適化する。

研修、デザインブック、チャンピオンズ・コミュニティが、忠誠心を習慣ではなく職業的アイデンティティにした。

1970年以降の小売用小型パックは、大工が獲得した同じ信頼をすべての家庭に運んだ。

実際に製品を指定する人を見つけ、そこに忠誠心を築く。安価な投入資材が失敗のリスク全体を負う場合、指定する側を最初に獲得した者が市場を制する。

フェビコールはインドの接着剤市場で約70%のシェアに落ち着き、白い接着剤の代名詞となった（「フェビコール・カ・マズブート・ジョード」というフレーズが日常会話に入り込んだ）。ピディライトが築いた大工のエコシステムは、競合が破れないと口にする堀として今も残り、ピディライトはMシール（配管工向け）やドクター・フィクシット（請負業者向け）でも指定者優先の手法を繰り返した。