京瓷把自己拆成一个个独立核算的小阿米巴，让每个员工都感觉像CEO

稻盛和夫在1959年创办了京都陶瓷。这家年轻的公司发展迅猛——从精密陶瓷扩展到半导体、太阳能电池和通信零部件——稻盛和夫目睹了早期那种创业激情随着管理层级的增加而消散。部门主管不再像主人那样思考，而是开始维护自己的预算。

大约在1963年至1965年间，稻盛和夫构想出了'阿米巴经营'（アメーバ経営）：将公司拆分成一个个3到50人的自主经营单元，每个单元都有自己的微型损益表，以利润除以劳动时间作为核心指标，并与其他阿米巴按照参照外部市场制定的内部价格进行交易。

每个阿米巴都是一个独立的微型利润中心，自行制定月度损益表，与相邻阿米巴协商转移价格，并跟踪一个核心指标——每小时利润，该指标對每个成员实时可见。这种小时效率指标取代了传统的预算和自上而下的目标：每个阿米巴负责人自己决定如何改善它，而且由于阿米巴以参照外部市场的价格进行交易，内部的骄傲自满会立即以亏损的形式显现出来。

将公司拆分成为一个个独立核算的小单位，每个单位都有自己的损益表和内部转移价格，并跟踪每小时的劳动利润，让每个员工都能看到自己每小时的工作成果。

阿米巴可以拆分和合并，这意味着组织会随着市场的变化而演变，而不是因官僚惯性而僵化。

无法培养下属的负责人，其阿米巴会被拆分——这形成了对领导力的自然选择。

如果你的组织变得太大，员工难以感受到主人翁意识，那就把它拆解成能够独立运作损益表的最小单位，并让内部交易透明化。每个单位都应该小到让员工能够把握其整体运作。

京瓷连续50多年报告盈利；稻盛和夫后来在2010年日本航空破产后，也将这一体系应用其中。稻盛和夫的阿米巴系统成为日本管理创新中被研究最多的之一。数百家日本公司采用了变体；中国的华为和海尔也借鉴了阿米巴思想，实施了微型损益表结构。稻盛和夫的著作，包括《阿米巴经营》（2012年，Taylor & Francis出版社），已被广泛翻译。日本航空的扭亏为盈被视为该机制超越其起源的证明。