#155 2018 · Haidilao (Zhang Yong) · Restaurants
海底捞给店长按徒弟的店分红，比按自己店分红给得更多
问题
信得过的店长有各种理由扣住一个足够好到离职的副手
背景
一家餐饮连锁靠把最优秀的店长提拔为区域干部来扩张，背后藏着一个无人点破的矛盾：最擅长培养继任者的店长，恰恰也是最怕继任者离开的人——因为对方一旦出走，可以在附近开一家分流客源的竞争店。惯用的手段，比如竞业协议、一次性奖金、感情留人，都只治标而不改底层账本：一个人，一家店，一份工资。
海底捞直接改了这笔账。选择「师徒制」薪酬方案的店长，在自己店里赚得更少，却从此能按永久比例抽成——每位经他亲手带出的继任者每开一家新店，他抽一笔；这些继任者的徒弟再开店，他也照抽。一笔跨越好几代的持续分成，让「带出一支店长队伍」比「守住自己一家店」更划算。
换别人会怎么做
用竞业协议锁住能干副手，或是在徒弟升迁时给培训店长发一次性奖金——这可是一家靠不断复制骨干来扩张的企业惯用的留才手段。但两招都改不动底层的账：把强副手压在店里，比把他推出去开门新店更赚钱，所以「悄悄压住顶尖人才」的动机，能穿过你叠上去的每一层政策活下来。
他们看到了什么
海底捞看穿了：问题不是需要靠奖金或合同来修补的忠诚缺口，而是店长的收入挂钩在单独一家店上，副手的成功因此成了结构性威胁，而非资产。把师傅的收入改成对他带出的每一位店长（以及这些店长再带出的店长）所开门店的持续分成，继任就从一个要拿钱补偿师傅去忍受的风险，变成店长最值得主动去追的最大利润来源。
那一手
海底捞没有靠竞业协议或留任奖金来阻止能干副手出走，也没有放任那些怕教出取代者的店长偷偷扣人，而是让每位店长自己来挑第二套薪酬算法：自己店的利润分得少些（0.4%），但经他亲手训出的店长每开一家店就能另有分成（3.1%），那些徒弟自己带出的徒弟开店，他也还能再分（1.5%）。公司里最值钱的差事就此变成了「带出最能干的继任者」，而不是「把一家店做到最好」。
为什么管用
因为跨越数代的持续分成比店长自家店的利润分成更可观，任何店长的理性选择就不再是「守好自己的位置」，而是「尽可能快、尽可能多地带出能干继任者」——因为每一个继任者再去培养后继者，钱还会源源不断地抽进来。这让连锁的扩张瓶颈（能撑起一家新店的受过训练的店长供给）与每位店长本来就有位置、也有动力去产出的东西对上了：不需要靠一套对抗私利的政策去硬推，而是让机制直接顺着私利跑，所以门店开张能提速到每年约41%~50%以上的增速，海底捞也因此不必另建一套培训或留人官僚机器。
值了多少
门店扩张骤然加速：从2017年起海底捞门店数约以每年41%的增速增长，2018年香港上市当口，开店节奏更超50%。同一套激励后来成了包袱：2021年股东会上，张勇公开把盲目扩张归咎于这套越滚越大的分成，公司当年关了约300家不达标店——一套机制按设计初衷运转、只是运转过了头。
什么时候会失灵
一套为加速某种行为而造的激励，会在越过最佳速度之后仍然继续加速，而跨代分成把这种风险越滚越大：每位店长带出的继任者，自己也会开始带继任者，于是这套算法奖励的增长，可以跑赢市场或公司经营能力实际撑得住的规模。2021年正是如此：张勇公开把鲁莽扩张归咎于同一套分成结构，约300家不达标门店被迫关门。这套做法需要一个反方向的约束——一个上限、一道质量门槛、一个需求信号——能在增长不再是瓶颈时踩住这套激励；否则，这个解决了继任问题的机制，会继续拉着扩张的杠杆，哪怕扩张早已不再是正确的答案。
后来呢
「师徒制」被公认是推着海底捞一路猛增门店数、最终在2018年登陆港股的关键；同样有据可查的是，张勇后来亲自把它指认为2021年那轮约300家门店被迫关闭的扩张失控之源——同一个杠杆建起了公司，也差一点在没有约束时拖垮它。
资料来源
- [1]关店300家，海底捞承认"师徒制"翻车，曾被认为是最大的商业机密界面新闻, 2021jiemian.com
- [2]海底捞张勇："穷人思维"丢了首富澎湃新闻, 2021thepaper.cn