シューハートの管理図はノイズへの介入をやめさせた

1920年代初頭までに、ウェスタン・エレクトリックのホーソン工場は、ばらつきが高くつく規模で電話機器を製造していた。部品は全国的なネットワーク全体で互換性がなければならず、目標から外れた測定値に対する標準的な対応は、機械を修正することだった。その規律は勤勉さのように見えた――出力を注意深く監視し、ずれれば調整する。

検査工学部門で働く物理学者のウォルター・A・シューハートは、この本能こそが治療ではなく問題だと見抜いた。あらゆるプロセスは、特定できる原因を持たない理由で変動しており、そうした変動に応じて調整してもそれは打ち消されない。むしろ最初の変動の上に第二の変動源を加えることになる。欠けていたのは、より一層の警戒心ではなく、二種類の変動を見分けるための規則だった。

1924年5月16日、シューハートは上司に約1ページのメモを送った。そのおよそ3分の1は簡単な図であり、今日では最初の管理図として知られている。その周りの文章は、本質的な原理を述べていた。プロセスの変動は、システムに固有で安定した予測可能な変動帯を生み出す偶然原因から来るか、あるいは発見可能な発生源を持つ真正の攪乱である割当可能原因から来るかのいずれかである。

測定値を統計的な限界に対してプロットする。内側は放置すべきノイズ、外側は行動すべきシグナルであり、分散を増やす介入を止める。

人は自然とあらゆる変動の原因を探して行動し、新たな分散を注入してしまう。

管理限界は通常のノイズをあらかじめ定義し、裁量を排除して介入を防ぐ。

管理図は現場の作業者にも扱えるほど単純で、広範な採用を可能にした。

シグナルにのみ行動することで、努力を実際の攪乱に集中させ、安定性を向上させる。

指標の変化に反応する前に、その正常な変動範囲を知ること。外れ値にのみ行動せよ。さもなければ、あなたの修正がノイズを加える。

1924年の管理図は統計的工程管理の基礎となり、米国の戦時生産で義務付けられ、後にデミングによって日本に伝えられた。統計的工程管理は世界中の製造業で標準的な実践となり、シックスシグマと現代の品質管理の直接の祖先となった。シューハートの管理図は今なお教えられ、工場から遠く離れた分野でも変わらず使われている。例えば病院の品質改善では、医療改善研究所が中核ツールとして教えている。