#233 1990 · The Morning Star Company · Food processing (tomato products)
全球最大番茄加工商，550名员工、每小时加工三千吨的工厂，零管理者运转
问题
组织大规模的专门化、相互依赖的工作，通常被认为必须有一套管理层级来分派任务、化解冲突
背景
工业规模制造几乎无一例外建立在管理层级之上：这样规模的工厂在番茄收获季全天候开着重型机械，通常需要班组长、部门主管和厂长来分派任务、协调部门冲突、决定设备投资。这个结构默认的前提是，协调大量专门且相互依赖的角色，必须有某个对所有人都有权威的人在。
1970年，克里斯·鲁弗靠卡车把番茄运往加工厂起家，1990年在加州洛斯巴诺斯建起自己的第一座工厂，带着一个截然不同的前提：如果同事了解自己的工作，并直接与那些工作依赖自己的人谈判承诺，那么不必有人凌驾于他人之上，也能在工业规模上实现协调。
换别人会怎么做
建立标准工业层级——班组长、部门主管、厂长——来分派工作、化解相互依赖角色之间的冲突，这是每家大型制造企业随规模扩大都会采用的协调结构。
他们看到了什么
协调其实不需要一个凌驾于所有人之上的人，需要的是那些工作相互依赖的人事先约定各自交付什么——管理者的真正作用本是替代同事之间本可以直接进行的谈判，而一旦这些谈判被摆上台面（写成承诺、彼此可见），那一层权威就无事可做了。
那一手
晨星没有任何一层管理者、主管或人事部门。每位员工（「同事」）写一份同事理解书（CLOU），与约7到12位工作直接交集的其他同事逐一协商，写明各方承诺为对方交付什么——设备采购决定、任务责任和绩效纠纷全部由相关同事直接解决，用同侪问责替代管理者分派工作、化解冲突的权威。
为什么管用
每份同事理解书迫使两位工作真正交集的人直接谈清预期，承诺因此贴合真实的相互依赖，而不是经由一位可能并不完全理解双方角色的管理者转达。因为承诺有记录、对相关同侪可见，问责不再依赖主管发现问题——被承诺的人没拿到东西时，既有立场也有信息立刻提出，于是同侪执行替代了层级执行，却不失管理者当初提供的协调。这套系统能扩展，是因为每位同事只需与自己工作真正接触的约7到12个人谈判，而非与整个组织谈判，所以增加同事带来的是局部谈判，而不是增加管理开销。
值了多少
晨星成长为全球最大的番茄加工商，年营收超过10亿美元，加工约40%的加州加工番茄，供应约10%的全球番茄制品原料，旗下工厂每小时单独加工超过3000吨番茄——而这全靠一套约550名全职同事的自我管理结构，收获季再扩充2500多名季节工。
什么时候会失灵
它依赖那些足够了解自己角色、能胜任地谈判承诺、并在没有管理者兜底时向同侪问责的同事——需要较少判断或经验的工作，或一支不认同直接同侪问责的队伍，也许恰恰需要模型所移除的那种权威结构。它还要求人们真心愿意就未兑现的承诺直接面对同侪，这是一种和把事情上报给管理者不同的、更难的社会技能；一个回避直接冲突文化的组织会发现，协商承诺的结构恰恰在层级本会吸收摩擦的地方崩溃。
后来呢
哈佛商学院发表了一篇案例研究《晨星公司：工作中的自我管理》来考察这一模式，如今晨星与管理学文献里最常被引用的现实范例并列——与戈尔公司、塞氏企业一道——是脱离传统管理层级运转的大型工业运营，被专门研究，正因为它把这一模式持续到了规模（三十余年、营收领跑市场），这是规模较小的扁平组织很少达到的。
资料来源
- [1]The Morning Star CompanyWikipedia, 2024en.wikipedia.org
- [2]If Self-Management Is Such a Great Idea, Why Aren't More Companies Doing It?Forbes (Drucker Institute), 2012forbes.com
- [3]SELF-MANAGEMENT: HBR takes a look inside Morning StarThe Morning Star Company, 2011morningstarco.com